Handlowiec przegrywa transakcję i zamyka szansę sprzedaży w CRM. W polu „Powód przegranej” wybiera „za wysoka cena”. Wszystko się zgadza: szansa została zamknięta, przyczyna odnotowana, a menedżer może zobaczyć ją w raporcie.
Po kilku miesiącach okazuje się, że cena jest jednym z najczęściej wskazywanych powodów utraty klientów. Wniosek wydaje się oczywisty: jesteśmy za drodzy. Być może trzeba obniżyć ceny, zwiększyć rabaty albo przygotować tańszą ofertę.
Tylko czy rzeczywiście wiemy, dlaczego klienci nie kupują?
Moim zdaniem cena zbyt często staje się najprostszym wyjaśnieniem przegranej. Tymczasem klient mógł nie dostrzec wystarczającej wartości naszej propozycji, nie mieć zaufania do dostawcy albo nie uzyskać odpowiedzi na pytania, które były dla niego najważniejsze. Być może handlowiec nie rozpoznał rzeczywistych potrzeb, a może nie dotarł do osób, które podejmowały ostateczną decyzję.
Oczywiście zdarzają się sytuacje, w których cena rzeczywiście przesądza o wyborze. Problem zaczyna się wtedy, gdy przyjmujemy takie wyjaśnienie bez próby zrozumienia, co się za nim kryje.
Informacja „przegraliśmy przez cenę” powinna rozpoczynać analizę, a nie ją kończyć. Szczególnie wtedy, gdy na podstawie danych z CRM podejmujemy decyzje dotyczące polityki cenowej, oferty czy sposobu pracy zespołu sprzedaży.
Czy cena rzeczywiście jest przyczyną przegranej sprzedaży?
Cena może być decydującym czynnikiem zakupowym, ale sama informacja, że klient uznał ofertę za zbyt drogą, nie wyjaśnia jeszcze, dlaczego jej nie wybrał.
W sprzedaży B2B cena jest zawsze oceniana w określonym kontekście. Klient porównuje wydatek z korzyściami, które spodziewa się osiągnąć, z innymi dostępnymi rozwiązaniami, własnym budżetem i ryzykiem związanym z zakupem.
Wyobraźmy sobie dwie firmy oferujące wdrożenie tego samego rodzaju systemu. Pierwsza proponuje realizację za 100 tys. zł, druga za 120 tys. zł. Na pierwszy rzut oka różnica jest znacząca. Nie wiemy jednak, czy zakres usług jest identyczny, jakie doświadczenie mają obaj dostawcy, kto odpowiada za wdrożenie i jakie wsparcie klient otrzyma po jego zakończeniu.
Jeżeli klient nie widzi istotnych różnic między ofertami, naturalnie będzie skłaniał się ku tańszej. Jeżeli natomiast droższy dostawca przekona go, że lepiej rozumie jego sytuację, potrafi ograniczyć ryzyko i zapewni większą przewidywalność projektu, różnica w cenie może przestać być najważniejsza.
Dlatego, kiedy klient mówi „jesteście za drodzy”, interesuje mnie przede wszystkim, względem czego nasza oferta jest za droga.
Czy klient otrzymał porównywalną propozycję od konkurenta? Czy różnica dotyczy ceny całkowitej, czy także zakresu i warunków współpracy? A może oczekiwał innego poziomu inwestycji, ponieważ nie rozumiał jeszcze wartości proponowanego rozwiązania?
Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwalają ocenić, czy rzeczywiście mamy problem cenowy.
Kiedy cena może być rzeczywistą barierą?
Nie każdą różnicę cenową można rozwiązać lepszą rozmową handlową.
Jeżeli klient dysponuje budżetem 80 tys. zł, a proponowane rozwiązanie kosztuje 150 tys. zł, może po prostu nie mieć możliwości jego zakupu. Można rozważyć ograniczenie zakresu, podział projektu na etapy lub zmianę warunków współpracy, ale nie zawsze będzie to możliwe.
W takiej sytuacji pojawia się również pytanie o jakość kwalifikacji szansy sprzedaży. Czy handlowiec znał możliwości finansowe klienta przed przygotowaniem oferty? Czy rozmawiał o oczekiwanym poziomie inwestycji? Czy wiedział, jaki zakres klient rzeczywiście potrzebuje kupić?
Jeżeli odpowiedzi brzmią „nie”, przyczyna przegranej może leżeć znacznie wcześniej niż na etapie negocjacji ceny.
Inaczej wygląda sytuacja w zakupach, w których klient porównuje niemal identyczne produkty lub usługi, a cena jest z góry ustalonym kryterium wyboru. Tam przewaga cenowa konkurenta może rzeczywiście rozstrzygać o wyniku.
Nie oznacza to jednak, że każda firma powinna konkurować ceną. Obniżanie jej poniżej poziomu zapewniającego oczekiwaną rentowność nie staje się dobrą decyzją tylko dlatego, że pozwoliłoby wygrać konkretną transakcję.
Co może kryć się za stwierdzeniem „za wysoka cena”?
Za deklarowanym problemem cenowym mogą stać różne przyczyny. Część z nich dotyczy oferty, ale wiele wynika ze sposobu prowadzenia procesu sprzedaży.
Handlowiec nie poznał rzeczywistych potrzeb klienta
Rozmowa handlowa często rozpoczyna się od pytania, czego klient potrzebuje. Klient odpowiada, handlowiec przedstawia rozwiązanie, a następnie przygotowuje ofertę.
Na pozór wszystko przebiega prawidłowo. Problem w tym, że deklarowana potrzeba nie zawsze wyjaśnia, co klient chce osiągnąć.
Firma poszukująca nowego CRM może mówić o potrzebie lepszego raportowania. Za tym oczekiwaniem może jednak stać znacznie poważniejszy problem: zarząd nie ufa prognozom sprzedaży, handlowcy nie aktualizują szans, a menedżer nie potrafi odpowiednio wcześnie rozpoznać zagrożenia dla wyniku.
Jeżeli handlowiec koncentruje rozmowę na funkcjach raportowych systemu, może nie odkryć rzeczywistej wartości, jakiej klient oczekuje. W rezultacie przygotuje ofertę poprawną technicznie, ale niekoniecznie przekonującą biznesowo.
Klient zobaczy cenę systemu, wdrożenia i licencji, lecz może nie dostrzec, jak rozwiązanie wpłynie na jakość zarządzania sprzedażą.
Gdy otrzyma tańszą propozycję, porównanie może sprowadzić się do kwot.
Nie dlatego, że cena od początku była najważniejsza, lecz dlatego, że podczas rozmów nie udało się zbudować wystarczającego uzasadnienia dla wyższego wydatku.
Klient nie dostrzegł wartości uzasadniającej cenę
Wartość oferty nie wynika z liczby jej funkcji, zakresu prezentacji ani przekonania handlowca, że sprzedaje bardzo dobre rozwiązanie.
Wartość powstaje w ocenie klienta, który rozumie, co konkretnie zyska dzięki zakupowi.
Dla jednego przedsiębiorstwa najważniejsze będzie ograniczenie kosztów. Dla innego skrócenie czasu realizacji zamówień, poprawa jakości obsługi klientów albo zmniejszenie ryzyka przestojów.
Ta sama oferta może mieć zupełnie inną wartość dla dwóch firm, nawet jeśli działają w tej samej branży.
Zadaniem handlowca jest zrozumienie tych różnic i powiązanie propozycji z rzeczywistymi priorytetami klienta. Jeżeli tego nie zrobi, pozostaje mu przekonywanie, że produkt jest dobry, firma ma doświadczenie, a cena jest konkurencyjna.
To zazwyczaj znacznie słabsza argumentacja niż pokazanie, dlaczego rozwiązanie odpowiada na konkretny problem biznesowy.
Badania Gartnera dotyczące jakości interakcji sprzedażowych wskazują na znaczenie potwierdzania wartości decyzji zakupowej przez klienta. Nabywcy, którzy doświadczali takiego potwierdzenia, byli bardziej skłonni do sfinalizowania transakcji ocenianej jako wysokiej jakości.
Nie oznacza to, że odpowiednio przeprowadzona rozmowa zawsze uzasadni wyższą cenę. Pokazuje jednak, że sposób prowadzenia sprzedaży ma znaczenie dla oceny oferty przez klienta.
Konkurent wzbudził większe zaufanie
W sprzedaży B2B klient rzadko podejmuje decyzję wyłącznie we własnym imieniu. Kupuje rozwiązanie dla organizacji, a skutki błędnego wyboru mogą dotknąć wiele osób.
Jeżeli projekt się nie powiedzie, pojawią się dodatkowe koszty, opóźnienia lub problemy operacyjne. Ktoś będzie musiał wyjaśnić, dlaczego wybrano właśnie tego dostawcę.
Dlatego poczucie bezpieczeństwa może mieć większe znaczenie, niż wynikałoby to z samego porównania ofert.
W badaniu Business Trust Survey 2023, przywołanym przez Forrestera w styczniu 2024 roku, 43% nabywców B2B deklarowało, że w ponad 70% decyzji zakupowych dokonuje wyborów defensywnych, nastawionych na ograniczanie ryzyka.
To ważna obserwacja. Klient może zdecydować się na droższą ofertę, jeżeli uważa, że współpraca z jej dostawcą będzie bezpieczniejsza.
Na zaufanie wpływa wiele elementów: przygotowanie handlowca do rozmów, znajomość branży klienta, jakość odpowiedzi na pytania, referencje, terminowość i konsekwencja w realizowaniu ustaleń.
Istotna jest również umiejętność uczciwego przedstawienia ograniczeń własnego rozwiązania. Handlowiec, który obiecuje wszystko, niekoniecznie buduje większe zaufanie niż ten, który potrafi wyjaśnić, czego firma nie jest w stanie zapewnić.
Jeżeli klient wybiera dostawcę, do którego ma większe zaufanie, może uzasadnić swoją decyzję ceną, nawet jeśli różnica cenowa nie była jedynym ani najważniejszym czynnikiem.
Wpisanie w CRM „za wysoka cena” nie pozwoli nam rozpoznać takiej sytuacji.
Handlowiec nie rozpoznał procesu decyzyjnego
W sprzedaży B2B osoba, z którą rozmawiamy, nie zawsze podejmuje ostateczną decyzję. Może odpowiadać za zebranie ofert, ocenę techniczną lub przygotowanie rekomendacji, ale zakup wymaga jeszcze akceptacji innych osób.
To oznacza, że nawet bardzo dobra relacja z naszym rozmówcą nie gwarantuje, że rozumiemy cały proces zakupowy.
Badanie Gartnera opublikowane w maju 2025 roku, przeprowadzone wśród 632 nabywców B2B w sierpniu i wrześniu 2024 roku, wykazało, że 74% zespołów zakupowych doświadczało niezdrowych konfliktów podczas podejmowania decyzji. Chodziło między innymi o sprzeczne cele uczestników procesu, brak zgody co do rozwiązania lub ingerencję innych decydentów.
Wynik ten nie oznacza, że konflikty odpowiadają za 74% przegranych transakcji. Pokazuje natomiast, jak duże znaczenie może mieć wewnętrzny proces uzgadniania zakupu.
Jeżeli dyrektor operacyjny widzi wartość we wdrożeniu, ale dyrektor finansowy ocenia je przede wszystkim jako koszt, sama prezentacja korzyści operacyjnych może nie wystarczyć.
Handlowiec powinien rozumieć, kto uczestniczy w decyzji, jakie ma oczekiwania i wątpliwości oraz jak klient zamierza uzgodnić wybór dostawcy.
Bez tej wiedzy łatwo uznać, że oferta przegrała przez cenę, podczas gdy rzeczywistym problemem był brak przekonania części decydentów do zasadności inwestycji.
Dlaczego lakoniczne powody przegranych w CRM są problemem zarządczym?
CRM może prawidłowo raportować dane, które nie pozwalają wyciągnąć prawidłowych wniosków. To jeden z powodów, dla których jakość informacji o przegranych szansach powinna interesować przede wszystkim menedżera sprzedaży.
Systemy CRM umożliwiają rejestrowanie i analizowanie powodów utraty transakcji. Przykładowo HubSpot posiada właściwość Closed lost reason oraz raport pokazujący liczbę przegranych szans według wskazanych powodów, handlowców lub zespołów.
Z punktu widzenia systemu wszystko działa prawidłowo. Jeżeli handlowiec wybierze „cena”, raport zaliczy transakcję do tej kategorii.
Problem pojawia się wtedy, gdy menedżer zaczyna interpretować taki raport jako wiarygodną diagnozę przyczyn przegranych.
Załóżmy, że 40% przegranych szans w firmie ma przypisany powód „za wysoka cena”. Co rzeczywiście wiemy?
Wiemy, że taką kategorię wybrano w 40% przypadków. Nie wiemy natomiast, czy klienci porównywali podobne oferty, jaka była różnica cenowa, czy prowadzono negocjacje i czy inne czynniki nie miały większego znaczenia.
Jeżeli na tej podstawie zarząd zdecyduje o obniżeniu cen, może rozwiązywać problem, którego rzeczywistej skali nawet nie zna.
Podobnie wygląda sytuacja z wpisem „klient wybrał konkurencję”. Przecież niemal każda przegrana na rzecz innego dostawcy oznacza, że klient wybrał konkurencję. Taka informacja opisuje rezultat, a nie jego przyczynę.
Nie dowiemy się z niej, czy konkurent miał lepszy produkt, bardziej dopasowaną ofertę, korzystniejsze warunki, większe doświadczenie czy po prostu lepiej poprowadził rozmowy.
Jeżeli CRM ma pomagać zarządzać sprzedażą, potrzebujemy informacji pozwalających zrozumieć te różnice.
Nie oznacza to konieczności rezygnacji z kategorii powodów przegranych. Są potrzebne do porządkowania danych i obserwowania tendencji. Powinny jednak być uzupełniane opisem konkretnej sytuacji.
Jak powinien wyglądać wartościowy opis przegranej szansy w CRM?
Dobry opis przegranej powinien pozwolić menedżerowi, który nie uczestniczył w rozmowach z klientem, zrozumieć, co doprowadziło do odmowy i na ile rozpoznana przyczyna jest wiarygodna.
Nie chodzi o pisanie wielostronicowych raportów. W większości przypadków wystarczy kilka konkretnych zdań.
Porównajmy przykładowe wpisy:
| Lakoniczny powód przegranej | Opis pozwalający wyciągać wnioski |
|---|---|
| Za wysoka cena | Klient poinformował, że oferta konkurenta jest o około 15% tańsza przy zbliżonym zakresie. Nie zaakceptował propozycji ograniczenia zakresu naszej usługi. |
| Klient wybrał konkurencję | Klient wybrał firmę posiadającą doświadczenie we wdrożeniach w jego branży. Podczas rozmowy końcowej wskazał referencje jako jeden z głównych argumentów. |
| Brak budżetu | Budżet klienta wynosił 80 tys. zł, nasza oferta opiewała na 140 tys. zł. Klient nie miał możliwości zwiększenia finansowania ani przesunięcia części projektu na kolejny rok. |
| Brak decyzji | Projekt został odłożony po spotkaniu zarządu. Nasz rozmówca potwierdził, że nie uzyskano zgody na inwestycję, ale nie wskazał, jakie zastrzeżenia przesądziły o decyzji. |
Przykłady mają charakter ilustracyjny i nie opisują rzeczywistych transakcji.
Różnica jest zasadnicza. W pierwszej kolumnie mamy informacje pozwalające zaklasyfikować przegraną. W drugiej pojawia się kontekst, który może pomóc zrozumieć sytuację i zaplanować odpowiednie działania.
W przypadku ceny szczególnie ważne jest ustalenie, o ile nasza oferta była droższa i czy porównanie dotyczyło rzeczywiście podobnego zakresu. Różnica wynosząca 5% może mieć inne znaczenie niż różnica wynosząca 50%, ale nawet sama wielkość różnicy nie wystarcza do rozstrzygnięcia, dlaczego klient odmówił.
Jeżeli handlowiec nie zna ceny konkurenta, nie powinien jej szacować bez podstaw. Warto wtedy zapisać, że klient wskazał wyższą cenę naszej propozycji, ale nie ujawnił szczegółów porównania.
Oddzielajmy fakty od interpretacji handlowca
To zasada, która może istotnie poprawić jakość analizy przegranych szans.
Czym innym jest stwierdzenie klienta: „Wybraliśmy ofertę tańszą o 12%”, a czym innym ocena handlowca: „Przegraliśmy, bo klient patrzył tylko na cenę”.
Pierwsza informacja opisuje deklarację klienta. Druga jest interpretacją, która może być prawidłowa, ale wymaga uzasadnienia.
Podobnie zapis „klient nie miał zaufania do naszej firmy” może być wnioskiem handlowca, a nie rzeczywistą wypowiedzią klienta. Jeśli nie mamy potwierdzenia, warto zaznaczyć, na czym opiera się taka ocena.
W praktyce dobry opis powinien odpowiadać na trzy pytania: co klient rzeczywiście powiedział, jakie okoliczności znamy oraz czego nadal nie udało się ustalić.
Nie zawsze poznamy pełną prawdę. Klient może nie chcieć ujawniać szczegółów decyzji, nie znać wszystkich argumentów innych uczestników procesu albo po prostu nie odpowiedzieć na pytania.
Informacja „nie ustalono rzeczywistej przyczyny” jest bardziej wartościowa niż pewnie brzmiąca, ale nieuzasadniona diagnoza.
Pozwala bowiem menedżerowi ocenić nie tylko powody przegranych, lecz również jakość wiedzy, którą firma posiada o swoich klientach.
Jak menedżer sprzedaży powinien analizować przegrane transakcje?
Analiza przegranych powinna pomagać rozpoznawać powtarzające się problemy w sprzedaży. Nie może sprowadzać się do rozliczania handlowców z każdej niewygranej oferty.
Jeżeli menedżer pyta wyłącznie, dlaczego handlowiec nie sprzedał, łatwo stworzyć sytuację, w której pracownik będzie szukał odpowiedzi pozwalającej szybko zakończyć rozmowę.
„Klient nie miał budżetu”, „konkurencja była tańsza”, „wybrali obecnego dostawcę” — każda z tych odpowiedzi może być prawdziwa. Żadna nie musi jednak wystarczać do oceny, co wydarzyło się w procesie sprzedaży.
Znacznie więcej można dowiedzieć się, analizując przebieg konkretnej szansy.
Czy przed przygotowaniem oferty handlowiec wiedział, jaki problem klient chce rozwiązać? Czy rozpoznał kryteria wyboru dostawcy? Czy znał budżet lub oczekiwany poziom inwestycji? Czy ustalił, kto podejmie decyzję? Jak klient zareagował na przedstawioną wartość rozwiązania i czy zgłaszane zastrzeżenia zostały wyjaśnione?
Takie pytania pozwalają sprawdzić, czy zespół miał wpływ na wynik i czy podobnych problemów można uniknąć w przyszłości.
Ważne jest jednak, aby nie oceniać każdej przegranej z perspektywy wiedzy dostępnej dopiero po zakończeniu procesu. Nie wszystkie informacje można zdobyć wcześniej i nie każda decyzja klienta jest przewidywalna.
Warto porównywać przegrane z wygranymi
Jeżeli analizujemy wyłącznie transakcje przegrane, możemy przeoczyć istotne zależności.
Załóżmy, że firma regularnie wygrywa projekty, mimo że jej oferta jest droższa od konkurencji. W innych, pozornie podobnych sytuacjach przegrywa z powodu ceny.
To powinno zainteresować menedżera.
Być może w wygranych transakcjach handlowcy lepiej poznali potrzeby klientów, rozmawiali z większą liczbą decydentów albo skuteczniej pokazali wartość rozwiązania. Możliwe też, że firma miała silniejsze referencje lub lepsze dopasowanie do konkretnego segmentu rynku.
Nie należy z góry zakładać, że różnica wynika z umiejętności handlowców. Trzeba ją sprawdzić.
Porównywanie podobnych wygranych i przegranych szans może jednak ujawnić wzorce, których nie zobaczymy w raporcie przedstawiającym wyłącznie liczbę odmów według kategorii.
Analiza przegranych nie powinna być polowaniem na błędy
Sposób, w jaki menedżer wykorzystuje informacje z CRM, ma bezpośredni wpływ na ich jakość.
Jeżeli każdy szczegółowy opis przegranej staje się podstawą do krytykowania handlowca, trudno oczekiwać, że zespół będzie chętnie dokumentował własne błędy lub wątpliwości.
Dlatego warto oddzielić analizę procesu od oceny pracownika.
Czasami przegrana wynika ze słabo przeprowadzonej rozmowy. Innym razem z niedopasowanej oferty, niewystarczającej rozpoznawalności firmy, warunków handlowych albo ograniczeń po stronie klienta.
Rolą menedżera jest rozpoznanie tych sytuacji i ustalenie, na które z nich organizacja ma wpływ.
Co firma może zmienić dzięki lepszej analizie przegranych?
Samo poprawienie opisów w CRM nie zwiększy sprzedaży. Wartość tych informacji pojawia się dopiero wtedy, gdy prowadzą do trafniejszych decyzji.
Jeżeli analiza pokazuje, że handlowcy często przygotowują oferty dla klientów, których budżety zdecydowanie odbiegają od naszych cen, warto przyjrzeć się kwalifikacji szans sprzedaży. Być może rozmowy o możliwościach finansowych odbywają się zbyt późno albo w ogóle ich brakuje.
Jeżeli klienci regularnie porównują naszą ofertę wyłącznie pod względem ceny, powinniśmy sprawdzić, czy handlowcy potrafią odkrywać i przedstawiać wartość rozwiązania. Możliwe, że zespół potrzebuje lepszego przygotowania do rozmów o problemach biznesowych klientów, a nie kolejnego szkolenia z technik negocjacji.
Gdy powtarzającym się argumentem jest większe zaufanie do konkurenta, problem może wykraczać poza dział sprzedaży. Być może firma nie posiada wystarczających referencji, jasno opisanych zasad wdrożenia albo materiałów pomagających klientowi ocenić ryzyko współpracy.
Z kolei częste przegrane z powodu niedopasowanego zakresu mogą wskazywać na potrzebę zmiany konstrukcji oferty. Zamiast każdorazowo negocjować cenę, warto rozważyć warianty usługi, etapowanie projektu lub inne warunki realizacji.
Każda z tych sytuacji wymaga innego działania. Dlatego zbiorcza kategoria „za wysoka cena” jest niewystarczająca.
Co istotne, nie wszystkie przegrane transakcje powinny prowadzić do zmian. Firma może świadomie rezygnować z klientów, których oczekiwania są sprzeczne z jej modelem biznesowym albo których obsługa nie zapewni odpowiedniej rentowności.
Dobra analiza pozwala również potwierdzić, że odmowa była uzasadnionym wynikiem przyjętej strategii, a nie błędem, który trzeba za wszelką cenę naprawić.
Od czego zacząć analizę przegranych szans sprzedaży?
Nie zaczynałbym od przebudowy CRM ani tworzenia kilkunastu nowych kategorii powodów przegranych.
Proponuję prostsze rozwiązanie: przeanalizować 20 ostatnich przegranych szans sprzedaży, najlepiej z kilku różnych etapów procesu i prowadzonych przez różnych handlowców.
Jeżeli firma realizuje niewiele dużych transakcji, rozsądniej będzie przeanalizować wszystkie istotne przegrane z wybranego okresu. Z kolei przy dużej liczbie niewielkich zamówień należy dostosować szczegółowość analizy do ich wartości.
Pierwszym krokiem jest sprawdzenie, ile informacji można rzeczywiście odczytać z zapisów w CRM.
Czy wiemy, dlaczego klient odmówił? Czy znamy jego kryteria wyboru? Czy potrafimy wskazać, co przesądziło o decyzji? Czy rozróżniamy deklaracje klienta od interpretacji handlowca?
Następnie warto omówić wybrane transakcje z osobami, które je prowadziły. Często okaże się, że handlowiec pamięta istotne szczegóły, których nie zapisał w systemie. Może również wyjść na jaw, że rzeczywista przyczyna pozostaje nieznana.
Nie należy jednak uzupełniać starych rekordów przypuszczeniami tylko po to, aby wyglądały na kompletne.
Po takiej analizie menedżer powinien ustalić prosty standard dokumentowania kolejnych przegranych. W większości przypadków wystarczy pozostawić kategorię powodu oraz wymagać krótkiego opisu zawierającego znane okoliczności decyzji.
Ważniejsze od długości opisu jest to, aby wynikało z niego, co rzeczywiście wiemy.
Kolejnym krokiem powinny być regularne przeglądy przegranych szans. Ich częstotliwość zależy od liczby i wartości transakcji. W firmie realizującej kilka dużych projektów miesięcznie każda istotna przegrana może zasługiwać na osobne omówienie. W sprzedaży o dużym wolumenie lepiej analizować wybrane przypadki i powtarzające się wzorce.
Po kilku takich przeglądach warto sprawdzić, czy jakość informacji się poprawiła. Czy potrafimy wskazać najczęstsze przyczyny przegranych? Czy wiemy, które z nich wynikają z ograniczeń rynkowych, a które z naszego sposobu działania? Czy podjęliśmy na tej podstawie konkretne decyzje i czy przyniosły one oczekiwany efekt?
To znacznie bardziej użyteczna miara jakości danych niż sam odsetek uzupełnionych pól w CRM.
Nie każda przegrana wymaga niższej ceny
Kiedy klient mówi, że nasza oferta jest za droga, powinniśmy potraktować tę informację poważnie. Nie oznacza to jednak, że automatycznie znamy przyczynę odmowy.
Być może cena rzeczywiście przekraczała jego możliwości finansowe. Być może konkurent zaproponował porównywalne rozwiązanie na znacznie lepszych warunkach.
Ale możliwe też, że nie odkryliśmy rzeczywistych potrzeb klienta, nie pokazaliśmy wartości naszej propozycji albo nie wzbudziliśmy wystarczającego zaufania. Niewykluczone, że osoba, z którą prowadziliśmy rozmowy, nie potrafiła przekonać pozostałych uczestników procesu zakupowego.
Każda z tych sytuacji wymaga innej reakcji.
Dlatego menedżer sprzedaży nie powinien zadowalać się raportem pokazującym, ile transakcji przegrano z powodu ceny. Powinien wiedzieć, co rzeczywiście kryje się za taką informacją i czy firma może coś zrobić, aby podobne sytuacje w przyszłości kończyły się inaczej.
Jeżeli CRM mówi nam tylko, że klient wybrał inną ofertę, wiemy, jaki był wynik sprzedaży. Dopiero kiedy rozumiemy, dlaczego ją wybrał, zaczynamy zdobywać wiedzę, która może pomóc poprawić kolejne wyniki.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Jakie powody przegranych szans warto rejestrować w CRM?
Warto stosować kilka spójnych kategorii, np. cena, brak budżetu, wybór konkurencji, niedopasowanie oferty, odłożenie decyzji lub rezygnacja z projektu. Sama kategoria nie wystarcza jednak do analizy. Powinna być uzupełniona krótkim opisem okoliczności i informacją, na jakiej podstawie ustalono przyczynę przegranej.
Czy handlowiec powinien zawsze znać dokładny powód odrzucenia oferty?
Nie zawsze jest to możliwe. Klient może nie ujawnić szczegółów decyzji lub nie odpowiedzieć na pytania. Ważne, aby handlowiec odróżniał informacje potwierdzone od własnych przypuszczeń. Jeżeli przyczyna pozostaje nieznana, lepiej uczciwie to odnotować, niż wpisywać przypadkowe wyjaśnienie.
Jak często menedżer powinien analizować przegrane transakcje?
Częstotliwość zależy od liczby i wartości szans sprzedaży. W firmach realizujących duże projekty warto omawiać każdą istotną przegraną. Przy większej liczbie transakcji można prowadzić regularne przeglądy wybranych przypadków. Najważniejsze, aby analiza prowadziła do konkretnych wniosków dotyczących kwalifikacji klientów, sposobu prowadzenia rozmów i konstrukcji oferty.
Autor: Krzysztof Moszyk | Growth3S
