Jak ograniczyć wojnę cenową bez narzucania cen odsprzedaży?

Firma od kilkunastu lat rozwija sieć partnerów handlowych. Inwestuje w markę, szkoli dystrybutorów, dostarcza materiały marketingowe i wspiera ich w pozyskiwaniu klientów. Partnerzy również ponoszą koszty: prowadzą sklepy, zatrudniają handlowców, organizują prezentacje produktów i budują relacje z klientami.

Przez wiele lat taki model dobrze funkcjonował. Producent odpowiadał za produkt i markę, a partnerzy za dotarcie do klientów i realizację sprzedaży.

Z czasem sytuacja zaczęła się jednak zmieniać. Te same produkty pojawiły się w sklepach internetowych i na platformach takich jak Allegro, często w cenach znacznie niższych od oferowanych przez pozostałych dystrybutorów. Jeden partner obniżył cenę o 10%, drugi o kolejne kilka procent, a następni zaczęli zastanawiać się, czy również nie powinni zrezygnować z części marży.

Partnerzy, którzy inwestowali w pozyskiwanie klientów, zaczęli zadawać producentowi niewygodne pytania. Dlaczego mają ponosić koszty reklamy, doradztwa i budowania rynku, skoro klient może później kupić identyczny produkt u sprzedawcy, który nie poniósł tych wydatków?

Pierwszą reakcją producenta bywa próba uporządkowania cen. Pojawia się pomysł ustalenia minimalnej ceny detalicznej, ograniczenia rabatów albo wyciągania konsekwencji wobec partnerów, którzy sprzedają zbyt tanio.

Problem polega na tym, że takie działania mogą naruszać prawo konkurencji. Co ważniejsze, nawet gdyby udało się doprowadzić do podobnego poziomu cen u wszystkich partnerów, nie oznaczałoby to jeszcze rozwiązania przyczyn konfliktu.

Wojna cenowa w sieci dystrybucji często jest sygnałem, że model współpracy z partnerami przestał odpowiadać realiom rynku. Nie musi to oznaczać, że został źle zaprojektowany. Wiele firm budowało swoje sieci sprzedaży kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat temu, kiedy sposób docierania do klientów i podejmowania decyzji zakupowych wyglądał zupełnie inaczej.

Kiedyś klient, który chciał kupić specjalistyczny produkt, musiał odwiedzić sklep, spotkać się z przedstawicielem handlowym albo skontaktować się z lokalnym dystrybutorem. To partner był często głównym źródłem informacji o produkcie, jego zastosowaniu i cenie.

Internet stopniowo zmienił ten model, a rozwój sztucznej inteligencji jeszcze bardziej ułatwia klientom samodzielne wyszukiwanie informacji, porównywanie ofert i przygotowywanie się do zakupu.

Dziś klient może uzyskać poradę u jednego sprzedawcy, sprawdzić produkt na stronie producenta, porównać ceny w kilku sklepach internetowych i ostatecznie kupić na Allegro. Cały proces może odbyć się w ciągu kilkunastu minut, a sprzedawca, który pomógł mu podjąć decyzję, nie musi nawet wiedzieć, że klient dokonał zakupu gdzie indziej.

Tymczasem zasady współpracy z partnerami, systemy rabatowe i modele prowizyjne w wielu firmach nadal opierają się na założeniach sprzed kilkunastu lat. Producent wynagradza partnera przede wszystkim za zrealizowaną sprzedaż, choć rzeczywisty proces pozyskania klienta może dziś angażować kilka różnych kanałów.

Dlatego problemu wojny cenowej nie da się trwale rozwiązać samym pilnowaniem cen. Trzeba przyjrzeć się temu, czy model dystrybucji nadąża za zmianami w sposobie, w jaki klienci szukają informacji, podejmują decyzje i kupują produkty.

Dlaczego partnerzy zaczynają konkurować głównie ceną?

Wojna cenowa pojawia się wtedy, gdy sprzedawcy oferujący ten sam lub bardzo podobny produkt systematycznie obniżają ceny, próbując przejąć klientów konkurentów. W sieci dystrybucji jednego producenta jest to szczególnie trudna sytuacja, ponieważ konkurencja odbywa się pomiędzy firmami, które jednocześnie współpracują przy rozwijaniu sprzedaży tej samej marki.

Nie każda różnica cen oznacza jednak wojnę cenową. Partnerzy mają różne koszty działalności, modele biznesowe, wielkości zakupów i oczekiwania dotyczące marży. Sklep internetowy działający na dużą skalę może osiągać rentowność przy niższej marży jednostkowej niż sprzedawca prowadzący salon, zatrudniający doradców i utrzymujący ekspozycję produktów.

Różnice te są naturalnym elementem konkurencji. Problem zaczyna się wtedy, gdy sposób funkcjonowania całej sieci zachęca partnerów do nieustannego obniżania cen, a producent nie potrafi wyjaśnić, jaką rolę poszczególni sprzedawcy mają pełnić w jego modelu biznesowym.

Ten sam produkt, ale różne koszty sprzedaży

Przyjrzyjmy się dwóm partnerom sprzedającym identyczny produkt.

Pierwszy prowadzi sklep stacjonarny. Zatrudnia doradców, utrzymuje ekspozycję, organizuje prezentacje i poświęca czas na wyjaśnianie klientom różnic między produktami. Drugi działa wyłącznie przez marketplace. Nie prowadzi doradztwa, nie inwestuje w budowanie rozpoznawalności marki, a jego głównym sposobem pozyskiwania klientów jest atrakcyjna cena.

Obaj mogą kupować produkt od producenta na podobnych warunkach. Jednak koszty pozyskania i obsługi klienta są w ich przypadku zupełnie inne.

Pierwszy partner pomaga klientowi podjąć decyzję zakupową, natomiast drugi może przejąć zamówienie w momencie, gdy klient wie już dokładnie, czego szuka. Jeśli produkt ma ten sam kod EAN, identyczne opakowanie i jest łatwy do porównania, klient może potraktować cenę jako najważniejsze kryterium wyboru.

Z perspektywy klienta takie zachowanie jest racjonalne. Z perspektywy partnera inwestującego w rozwój rynku pojawia się jednak problem: ponosi on koszty działań, z których korzystają również inni sprzedawcy.

W ekonomii takie zjawisko określa się czasem jako free riding, czyli korzystanie z efektów cudzych inwestycji bez ponoszenia odpowiadających im kosztów. Nie oznacza to automatycznie, że tańszy sprzedawca działa nieuczciwie. Pokazuje natomiast, dlaczego w niektórych sieciach dystrybucji narastają konflikty.

Kto pozyskuje klienta, a kto na nim zarabia?

Przyjrzyjmy się temu problemowi z jeszcze innej strony.

Partner od kilku lat buduje swoją pozycję na lokalnym rynku. Pozyskuje klientów, prowadzi rozmowy, organizuje prezentacje i pomaga im dobrać produkty. Część klientów wraca do niego regularnie, ale inni, znając już produkt i markę, zaczynają szukać tańszych ofert w internecie.

W efekcie partner ponosi koszt pozyskania i edukacji klienta, natomiast kolejne zamówienia mogą trafiać do sprzedawcy, który nie musiał ponosić tych wydatków. Wystarczy, że zaoferuje niższą cenę i wygodny zakup.

Z perspektywy klienta wszystko działa prawidłowo. Ma dostęp do informacji, może porównywać oferty i wybiera najkorzystniejszą dla siebie. Problem pojawia się po stronie producenta i jego sieci sprzedaży.

Jeżeli partnerzy dochodzą do wniosku, że inwestowanie w pozyskiwanie nowych klientów przestaje się opłacać, mogą stopniowo ograniczać takie działania. Po co organizować prezentacje, prowadzić doradztwo czy finansować lokalną reklamę, skoro klient może później kupować u kogoś innego?

W krótkim okresie producent może nawet nie zauważyć problemu. Produkty nadal się sprzedają, zmienia się jedynie kanał, przez który trafiają do klientów. Dopiero po pewnym czasie może okazać się, że coraz mniej partnerów aktywnie rozwija rynek, a coraz więcej koncentruje się na przejmowaniu istniejącego popytu.

I tu pojawia się pytanie znacznie ważniejsze od tego, dlaczego jeden partner sprzedaje taniej od drugiego: kto w całym modelu dystrybucji odpowiada za pozyskiwanie nowych klientów i co sprawia, że nadal opłaca mu się to robić?

Producent również może przyczyniać się do wojny cenowej

W dyskusjach o zaniżaniu cen łatwo skupić się na zachowaniu dystrybutorów i pominąć decyzje samego producenta.

Jeśli firma uzależnia wysokość rabatów handlowych przede wszystkim od wielkości zakupów, premiuje partnerów generujących największy obrót. Nie musi to być błędem. Duży odbiorca może rzeczywiście obniżać koszty logistyki, magazynowania czy obsługi zamówień.

Jednak system, który wynagradza niemal wyłącznie wolumen, może zachęcać partnerów do zwiększania sprzedaży przez kolejne obniżki cen. Szczególnie wtedy, gdy osiągnięcie określonego progu zakupowego oznacza dodatkowy bonus lub lepsze warunki w kolejnym okresie.

Partner może wówczas zaakceptować bardzo niską marżę na pojedynczej transakcji, ponieważ liczy na korzyści wynikające z całego programu handlowego.

Podobne napięcia pojawiają się, gdy producent prowadzi własny sklep internetowy i oferuje klientom końcowym promocje, których nie uwzględnia w relacjach z partnerami. Wtedy konflikt cenowy może dotyczyć już nie tylko niezależnych dystrybutorów, ale również samego producenta.

Dlatego przed próbą ograniczenia wojny cenowej warto zadać sobie pytanie: czy obecny system współpracy wynagradza partnerów za rozwój rynku, czy przede wszystkim za kupowanie i odsprzedawanie coraz większej liczby produktów?

Czy producent może narzucać partnerom minimalne ceny sprzedaży?

Co do zasady producent nie może uzgadniać z niezależnymi dystrybutorami sztywnych ani minimalnych cen odsprzedaży. Może natomiast rekomendować ceny detaliczne, pod warunkiem że partnerzy zachowują rzeczywistą swobodę ustalania własnych cen.

Ta różnica ma zasadnicze znaczenie, ponieważ sama nazwa stosowanej polityki cenowej nie przesądza o jej zgodności z prawem.

Producent może przygotować cennik zawierający sugerowane ceny detaliczne. Jeżeli jednak przedstawiciele handlowi kontaktują się z partnerami sprzedającymi taniej i żądają podniesienia cen, a odmowa skutkuje utratą rabatów, ograniczeniem dostaw lub wykluczeniem z promocji, rekomendacja przestaje być dobrowolna.

Przykład - gdzie przebiega granica?

W styczniu 2026 roku UOKiK poinformował o nałożeniu kar na dystrybutora wyposażenia łazienkowego oraz dwie osoby nią zarządzające za narzucanie sklepom internetowym minimalnych cen odsprzedaży wyposażenia łazienkowego.

Według ustaleń urzędu spółka monitorowała ceny produktów oferowanych przez partnerów, a następnie reagowała na przypadki sprzedaży poniżej wyznaczonego poziomu. Konsekwencjami mogły być upomnienia, wykluczenie z promocji, blokada dostępu do platformy zakupowej lub wstrzymanie dostaw.

UOKiK wskazał również, że ceny określane jako sugerowane funkcjonowały w praktyce jako ceny minimalne. Na spółkę nałożono karę 256 300 zł, a na dwie osoby zarządzające łącznie 65 780 zł, po zastosowaniu programu łagodzenia kar.

Przykład ten jest szczególnie istotny dla firm, które próbują ograniczać różnice cen pomiędzy sprzedażą stacjonarną a internetową. Intencją producenta może być ochrona partnerów inwestujących w ekspozycję produktów i obsługę klientów, jednak realizacja tego celu przez wymuszanie minimalnych cen może prowadzić do naruszenia prawa.

Podobne wątpliwości mogą dotyczyć uzgodnień określających minimalne ceny reklamowane w internecie, nawet jeśli formalnie partner zachowuje możliwość udzielenia rabatu na późniejszym etapie zakupu.

Nie należy więc zakładać, że wystarczy inaczej nazwać politykę cenową, aby rozwiązać problem prawny.

Co można robić zamiast narzucania cen?

Prawo konkurencji pozostawia producentom możliwość organizowania sieci dystrybucji, określania jakościowych warunków współpracy oraz różnicowania części warunków handlowych. Nie oznacza to jednak pełnej swobody w projektowaniu takich rozwiązań.

Znaczenie mają między innymi udziały rynkowe stron, charakter produktów, rodzaj ograniczeń, sposób działania systemu dystrybucji oraz rzeczywiste skutki ustaleń.

Przykładowo, producent może rozważyć wprowadzenie standardów prezentacji produktów, wymagań dotyczących kompetencji sprzedawców, zasad obsługi reklamacji lub kryteriów jakościowych dla partnerów. Powinny one jednak służyć uzasadnionym celom biznesowym i nie mogą stanowić ukrytego mechanizmu wymuszania określonych cen.

Unijne przepisy dotyczące porozumień wertykalnych, w tym rozporządzenie 2022/720 oraz wytyczne Komisji Europejskiej, przewidują możliwość stosowania określonych modeli dystrybucji i różnicowania warunków współpracy, ale z istotnymi ograniczeniami.

Dla zarządu firmy płynie z tego praktyczny wniosek: projektowanie polityki dystrybucyjnej powinno być wspólnym zadaniem osób odpowiedzialnych za sprzedaż, finanse i prawo konkurencji. Prawnik powinien zweryfikować proponowane rozwiązania, natomiast dział sprzedaży musi wcześniej odpowiedzieć na pytanie, jaki problem biznesowy mają one rozwiązać.

Jak ograniczyć wojnę cenową, nie ograniczając konkurencji?

Najbardziej obiecującym kierunkiem jest takie zaprojektowanie sieci dystrybucji, aby partnerzy mieli ekonomiczne uzasadnienie do inwestowania w sprzedaż i obsługę klientów, zamiast konkurować wyłącznie ceną.

Nie oznacza to, że producent powinien wyeliminować konkurencję cenową. Niższa cena może być uzasadnioną przewagą sprzedawcy, który działa sprawniej, ponosi mniejsze koszty lub akceptuje niższą marżę. Chodzi raczej o stworzenie warunków, w których opłaca się również rozwijać rynek, świadczyć usługi i budować wartość marki.

Określ rolę poszczególnych kanałów sprzedaży

Zanim producent zmieni warunki współpracy, powinien ustalić, po co właściwie potrzebuje każdego kanału.

W wielu firmach sieć dystrybutorów powstawała stopniowo. Najpierw pojawiali się przedstawiciele handlowi i sklepy stacjonarne, później sklep internetowy producenta, a następnie marketplace'y. Każdy kolejny kanał miał zwiększać dostępność produktów i przychody.

Z czasem okazuje się jednak, że kilka kanałów obsługuje tych samych klientów, oferuje identyczne produkty i rywalizuje o te same zamówienia. Producent widzi rosnącą liczbę punktów sprzedaży, ale nie zawsze potrafi ocenić, czy rzeczywiście dociera do nowych klientów, czy tylko przesuwa sprzedaż pomiędzy partnerami.

Dlatego warto rozróżnić funkcje, jakie poszczególne kanały mogą pełnić.

Kanał	Możliwa rola biznesowa	Wartość dla producenta
Partnerzy doradczy	Edukacja, prezentacja i pomoc w wyborze produktów	Rozwój rynku i pozyskiwanie klientów
Sklepy internetowe	Wygodny zakup, szeroka dostępność produktów	Zasięg i obsługa popytu
Marketplace'y	Dotarcie do klientów korzystających z platform zakupowych	Dostęp do nowych grup kupujących
Sklep własny producenta	Bezpośrednia relacja z klientem, obsługa i sprzedaż	Dane o klientach i kontrola własnego doświadczenia zakupowego

To przykładowy podział, a nie gotowy model dla każdej firmy. Partner internetowy może przecież prowadzić doskonałe doradztwo, a sklep stacjonarny może opierać sprzedaż głównie na cenie.

Istotne jest to, aby producent potrafił określić, jaką wartość wnosi dany partner i jakie działania chce wspierać. Bez tego trudno zaprojektować sprawiedliwy ekonomicznie system współpracy.

Wynagradzaj działania, które rzeczywiście rozwijają sprzedaż

Jeżeli producent oczekuje od partnerów inwestowania w markę, powinien zastanowić się, jak uwzględnić te inwestycje w warunkach handlowych.

Tradycyjny model oparty przede wszystkim na wielkości zakupów ma tę zaletę, że jest prosty. Łatwo ustalić progi rabatowe, policzyć obrót i wypłacić bonus. Jednak nie zawsze pokazuje, kto rzeczywiście przyczynia się do pozyskania klientów.

Rozważmy hipotetyczny przykład producenta specjalistycznych urządzeń.

Jeden partner organizuje demonstracje, prowadzi szkolenia użytkowników i pomaga klientom dobrać odpowiednie rozwiązanie. Drugi skupia się na szybkiej realizacji zamówień internetowych. Obaj mogą być wartościowi dla producenta, ale wykonują różne zadania i ponoszą inne koszty.

Producent może rozważyć odrębne wynagradzanie określonych usług, takich jak prowadzenie uzgodnionych szkoleń, demonstracji, lokalnych kampanii marketingowych czy wsparcia technicznego.

Warunkiem powinno być jednak rzeczywiste wykonanie tych działań, ich uzasadnienie biznesowe i możliwość weryfikacji.

Tak skonstruowane wynagrodzenie nie może być ukrytą nagrodą za utrzymywanie sugerowanych cen detalicznych. Partner sprzedający taniej nie powinien tracić należnego mu wynagrodzenia za prawidłowo wykonaną usługę wyłącznie z powodu własnej polityki cenowej.

To rozróżnienie jest ważne. Producent może chcieć płacić za wartość, którą partner tworzy dla rynku, ale nie powinien wykorzystywać takich płatności do pośredniego wymuszania cen odsprzedaży.

Rozważ dystrybucję selektywną, jeśli uzasadnia ją charakter produktu

Nie każdy produkt powinien być sprzedawany w identyczny sposób.

W przypadku prostych, powszechnie dostępnych artykułów klienci mogą oczekiwać przede wszystkim dobrej ceny, wygodnego zakupu i szybkiej dostawy. Wprowadzanie rozbudowanych wymagań wobec sprzedawców mogłoby jedynie zwiększyć koszty dystrybucji.

Inaczej wygląda sytuacja przy produktach specjalistycznych, wymagających doradztwa, odpowiedniej prezentacji, montażu, konfiguracji albo szczególnej jakości obsługi.

W takich przypadkach producent może rozważyć system dystrybucji selektywnej, czyli współpracę z dystrybutorami wybranymi na podstawie określonych kryteriów.

Mogą one dotyczyć na przykład kompetencji personelu, sposobu prezentacji produktu, jakości informacji udostępnianych klientom, warunków przechowywania czy standardów obsługi posprzedażowej.

Komisja Europejska w wytycznych dotyczących ograniczeń wertykalnych opisuje możliwość stosowania jakościowych i ilościowych kryteriów doboru dystrybutorów. Dopuszcza również określone, zróżnicowane wymagania wobec sprzedaży internetowej i stacjonarnej, pod warunkiem przestrzegania zasad konkurencji.

Dystrybucja selektywna nie daje jednak producentowi prawa do ustalania cen detalicznych ani dowolnego blokowania sprzedaży internetowej. Nie powinna również służyć pozornemu ograniczeniu liczby sprzedawców tylko po to, aby zmniejszyć presję cenową.

Jej sens biznesowy polega na zapewnieniu odpowiedniego sposobu sprzedaży i obsługi produktu. Jeśli firma nie potrafi uzasadnić wymagań rzeczywistymi potrzebami klientów i charakterem produktu, powinna ostrożnie podchodzić do tego rozwiązania.

Uporządkuj politykę promocji i rabatów

Konflikty cenowe w sieci dystrybucji często nasilają się podczas promocji.

Producent organizuje kampanię marketingową, oferuje dodatkowy rabat zakupowy lub uruchamia sprzedaż promocyjną we własnym sklepie. Partnerzy reagują, obniżając ceny, a po zakończeniu akcji część z nich nadal sprzedaje taniej.

Powody mogą być różne. Jeden partner chce wyprzedać zapasy, drugi zdobyć nowych klientów, a trzeci utrzymuje niższą cenę, ponieważ nadal jest ona dla niego opłacalna.

Producent nie może po prostu nakazać wszystkim powrotu do wcześniejszych cen. Może natomiast przeanalizować, czy jego własna polityka promocyjna nie powoduje niepotrzebnych napięć.

Warto przyjrzeć się przede wszystkim częstotliwości promocji, zasadom udzielania rabatów zakupowych, wielkości zapasów u partnerów oraz temu, czy kampanie producenta i działania partnerów nie konkurują o dokładnie tych samych klientów.

Dobrym kierunkiem może być lepsze planowanie kampanii, wcześniejsze informowanie partnerów o dostępnych programach promocyjnych i jasne określenie zasad finansowania wspólnych działań marketingowych.

Nie należy jednak mylić koordynacji marketingowej z uzgadnianiem detalicznych cen sprzedaży. Partner musi zachować swobodę samodzielnego ustalenia ceny dla swojego klienta.

Zastanów się nad zróżnicowaniem oferty

Jednym z powodów silnej konkurencji cenowej jest łatwość porównywania identycznych produktów.

Jeżeli klient znajduje ten sam produkt w kilkunastu sklepach, różniących się głównie ceną i kosztem dostawy, naturalnie zaczyna szukać najkorzystniejszej oferty.

Producent może ograniczać bezpośrednią porównywalność części ofert przez tworzenie uzasadnionych wariantów produktowych, zestawów lub dodatkowych usług.

Przykładowo, specjalistyczne urządzenie może być sprzedawane samodzielnie albo w zestawie obejmującym konfigurację, szkolenie użytkowników i dodatkowe wsparcie techniczne.

W takim przypadku klient nie porównuje już wyłącznie ceny urządzenia, ale również zakres otrzymywanej usługi.

Trzeba jednak uważać, aby różnicowanie oferty nie stało się sztucznym sposobem ograniczania konkurencji między partnerami. Zestawy powinny odpowiadać na rzeczywiste potrzeby klientów, a ich konstrukcja i zasady dystrybucji wymagają oceny w konkretnym modelu współpracy.

Co więcej, takie rozwiązanie nie będzie równie skuteczne w każdej branży. W przypadku standardowych produktów codziennego użytku klient może nie widzieć wartości w dodatkowej usłudze i nadal wybierać najtańszą ofertę.

Dlatego różnicowanie oferty ma sens przede wszystkim wtedy, gdy klient rzeczywiście otrzymuje dodatkową wartość, za którą jest gotowy zapłacić.

Co zrobić, gdy producent konkuruje ceną z własnymi partnerami?

Jeśli producent prowadzi własny sklep internetowy, powinien świadomie określić jego rolę w całym modelu dystrybucji.

Własny e-commerce daje producentowi wiele korzyści. Pozwala lepiej poznawać klientów, rozwijać sprzedaż bezpośrednią, testować nowe produkty i utrzymywać kontakt z kupującymi.

Jednocześnie może prowadzić do konfliktu z partnerami, szczególnie gdy producent oferuje te same produkty w cenach, z którymi niezależni sprzedawcy nie są w stanie konkurować przy swoich kosztach zakupu.

Nie oznacza to, że producent powinien zrezygnować ze sprzedaży bezpośredniej albo zobowiązać się do utrzymywania określonego poziomu cen. Powinien jednak zrozumieć, jakie konsekwencje jego decyzje mają dla całej sieci.

Załóżmy, że partner pozyskuje nowego klienta, przedstawia mu produkty i przekonuje do zakupu. Klient odwiedza później sklep producenta, otrzymuje rabat powitalny i dokonuje pierwszego zamówienia bezpośrednio.

Z punktu widzenia producenta sprzedaż została zrealizowana. Z punktu widzenia partnera inwestycja w pozyskanie klienta nie przyniosła oczekiwanego zwrotu.

Jeżeli podobne sytuacje powtarzają się regularnie, partnerzy mogą ograniczać własne działania marketingowe, zmniejszać zaangażowanie w markę lub przenosić uwagę na produkty innych dostawców.

Czy można wynagradzać partnera za pozyskanie klienta?

Jednym z rozwiązań wartym rozważenia jest oddzielenie wynagrodzenia za pozyskanie klienta od wynagrodzenia za realizację konkretnego zamówienia.

W określonych modelach biznesowych producent może stworzyć program poleceń lub rozliczania udokumentowanych działań akwizycyjnych, dzięki któremu partner otrzymuje wynagrodzenie za skuteczne pozyskanie klienta, nawet jeśli transakcja jest później realizowana bezpośrednio przez producenta.

Nie jest to jednak rozwiązanie uniwersalne. Wymaga odpowiednich zasad przypisywania klientów, wiarygodnych danych, ustalenia okresu obowiązywania uprawnień do wynagrodzenia oraz oceny prawnej całego mechanizmu.

Ważne jest również to, aby system nie prowadził do niedozwolonego podziału klientów lub ograniczania swobody sprzedaży przez niezależnych dystrybutorów.

Z biznesowego punktu widzenia sam kierunek jest jednak interesujący. Pozwala postawić pytanie, którego często brakuje w dyskusjach o wojnie cenowej: czy firma potrafi wynagradzać partnerów za pozyskiwanie klientów, zamiast oceniać ich wkład wyłącznie na podstawie liczby zamówionych produktów?

Od czego zacząć zmianę modelu dystrybucji?

Zanim producent zacznie zmieniać warunki współpracy z partnerami, powinien zrozumieć, co rzeczywiście dzieje się w jego sieci sprzedaży.

Czy niższe ceny w internecie przyciągają nowych klientów, czy przede wszystkim powodują przenoszenie zakupów pomiędzy kanałami? Czy partnerzy nadal inwestują w pozyskiwanie klientów? Czy system rabatowy premiuje rozwój rynku, czy głównie wielkość zamówień? I wreszcie, czy własny sklep internetowy producenta wspiera sieć dystrybucji, czy zaczyna z nią konkurować?

Odpowiedzi na te pytania wymagają spojrzenia na cały model sprzedaży, a nie tylko na ceny widoczne w internecie. Trzeba zrozumieć ekonomię poszczególnych kanałów, sposób pozyskiwania klientów, zasady współpracy z partnerami oraz to, jak zmieniły się zachowania zakupowe.

Dopiero wtedy można zdecydować, czy wystarczy zmodyfikować politykę handlową, czy potrzebna jest głębsza przebudowa modelu dystrybucji.

W wielu firmach największym wyzwaniem nie jest bowiem brak dobrych partnerów ani ich nieuczciwe zachowanie, lecz fakt, że sieć sprzedaży nadal funkcjonuje według zasad ustalonych w zupełnie innych warunkach rynkowych.

Podsumowanie. Czy model dystrybucji nadąża za zmianami na rynku?

Sieć dystrybucji, która przez wiele lat skutecznie rozwijała sprzedaż producenta, nie musi równie dobrze funkcjonować dzisiaj. Internet zmienił dostęp do informacji i sposób kupowania, a sztuczna inteligencja może jeszcze bardziej przyspieszyć te zmiany. Klienci coraz łatwiej porównują oferty i coraz swobodniej przemieszczają się pomiędzy kanałami sprzedaży.

Jeśli jednak producent nadal wynagradza partnerów przede wszystkim za zrealizowane zamówienia, nie uwzględniając ich wkładu w pozyskiwanie klientów i rozwój rynku, konflikty mogą się nasilać. Część partnerów zacznie konkurować ceną, a inni mogą ograniczać inwestycje w sprzedaż, które dotychczas przynosiły korzyści całej sieci.

Dlatego zamiast zastanawiać się, jak powstrzymać partnerów przed obniżaniem cen, lepiej zadać sobie inne pytanie: czy nasz model dystrybucji nadal odpowiada temu, jak dzisiaj kupują klienci?

Być może właśnie od odpowiedzi na to pytanie należy rozpocząć zmiany.

FAQ

Czy producent może narzucić partnerom minimalne ceny sprzedaży?

Co do zasady nie. Może rekomendować ceny detaliczne, ale partnerzy muszą zachować swobodę ich ustalania. Stosowanie presji lub sankcji w celu wymuszenia ceny minimalnej może naruszać prawo konkurencji.

Czy producent może zakazać sprzedaży swoich produktów na Allegro?

W określonych modelach dystrybucji możliwe są ograniczenia dotyczące korzystania z platform internetowych. Ich dopuszczalność zależy jednak od konstrukcji systemu i nie mogą one prowadzić do niedozwolonego uniemożliwienia skutecznej sprzedaży internetowej.

Dlaczego partnerzy obniżają ceny?

Powodów może być wiele: niższe koszty działalności, duża skala zakupów, chęć pozyskania klientów, wyprzedaż zapasów lub system rabatowy zachęcający do zwiększania wolumenu. Nie każda niższa cena oznacza nieuczciwe działanie.

Jak ograniczyć konflikty cenowe między dystrybutorami?

Należy przeanalizować rolę kanałów, sposób pozyskiwania klientów, zasady wynagradzania partnerów i politykę promocji. Celem powinno być dostosowanie modelu dystrybucji do obecnych zachowań zakupowych, z poszanowaniem swobody cenowej sprzedawców.

Krzysztof Moszyk

Growth3s.com