W wielu firmach B2B obowiązuje niepisana zasada: każdy klient powinien mieć swojego handlowca. Jeśli firma pozyskała klienta, ktoś musi się nim opiekować, utrzymywać kontakt, przyjmować zamówienia i reagować na pojawiające się potrzeby. W rezultacie handlowcy mają pod swoją opieką dziesiątki, a czasem setki klientów, choć tylko część z nich rzeczywiście wymaga aktywnej pracy sprzedażowej.
Taki model często powstaje stopniowo. Handlowiec pozyskał klienta, więc nadal go obsługuje. Inny pracownik odszedł, dlatego jego klientów rozdzielono pomiędzy pozostałych członków zespołu. Z czasem liczba przypisanych klientów rośnie, ale nikt nie sprawdza, czy sposób ich obsługi nadal odpowiada potrzebom klientów i interesom firmy.
Warto więc zadać pytanie: czy klient, który raz na kilka miesięcy zamawia ten sam produkt, rzeczywiście potrzebuje indywidualnego opiekuna? A jeśli nie, to kto powinien zadbać o to, żeby firma nie straciła z nim kontaktu i nie przeoczyła możliwości rozwoju współpracy?
Moim zdaniem nie każdy klient B2B potrzebuje indywidualnego handlowca, ale każdy powinien pozostawać w zasięgu działań firmy. Intensywność obsługi należy dostosować do rentowności, potencjału i potrzeb klienta, a także kosztu obsługi. Automatyzacja i sztuczna inteligencja mogą przejąć część powtarzalnych czynności, jednak nie zwalniają firmy z odpowiedzialności za utrzymywanie relacji z całym portfelem klientów.
Czy każdy klient B2B rzeczywiście potrzebuje indywidualnego opiekuna?
Indywidualna opieka handlowa ma uzasadnienie wtedy, gdy zaangażowanie handlowca pomaga klientowi podejmować decyzje, rozwiązywać złożone problemy lub rozwijać współpracę. Jeżeli kontakt ogranicza się do standardowych zamówień i prostych pytań, często można zapewnić równie dobrą, a czasem nawet sprawniejszą obsługę w inny sposób.
Wyobraźmy sobie firmę dystrybucyjną, w której handlowiec odpowiada za kilkudziesięciu klientów. Jeden z nich regularnie negocjuje warunki większych kontraktów, planuje zakupy na kilka miesięcy i oczekuje doradztwa w doborze produktów. Drugi zamawia co kilka tygodni te same artykuły, a jego kontakt z firmą sprowadza się do sprawdzenia dostępności, ceny lub terminu dostawy.
Obaj są ważnymi klientami, ale ich potrzeby są zupełnie inne. Pierwszy może oczekiwać regularnych rozmów, indywidualnych ustaleń i pomocy w planowaniu zakupów. Drugi prawdopodobnie będzie bardziej zadowolony, jeśli szybko otrzyma potrzebną informację i bez zbędnych formalności złoży zamówienie.
Jeżeli obu zapewniamy identyczny sposób obsługi, trudno mówić o racjonalnym wykorzystaniu czasu handlowca. Co więcej, indywidualna opieka nie zawsze oznacza wyższą jakość obsługi z punktu widzenia klienta. Czasami klient nie chce czekać na telefon od handlowca, ponieważ potrzebuje po prostu sprawdzić dostępność towaru i złożyć zamówienie.
Zmieniają się również oczekiwania odbiorców B2B. Badania preferencji zakupowych pokazują, że kupujący korzystają z różnych form kontaktu: osobistego, zdalnego i samoobsługi cyfrowej. Ich preferencje zależą od sytuacji zakupowej, dlatego jeden sposób obsługi nie odpowiada wszystkim potrzebom.
W praktyce oznacza to konieczność rozdzielenia dwóch rodzajów pracy, które w wielu firmach wykonuje ta sama osoba. Pierwszy to bieżąca obsługa klienta: przyjmowanie zamówień, udzielanie informacji, wyjaśnianie reklamacji i rozwiązywanie problemów operacyjnych. Drugi to aktywna praca sprzedażowa, której celem jest poznawanie potrzeb, rozwijanie współpracy, pozyskiwanie nowych projektów i zwiększanie wartości relacji.
Oba rodzaje pracy są potrzebne, ale nie zawsze wymagają zaangażowania handlowca. Jeżeli sprzedawca większość dnia spędza na czynnościach administracyjnych, może zabraknąć mu czasu na działania, od których w największym stopniu zależy przyszła sprzedaż.
Dlaczego sam obrót nie wystarcza do oceny wartości klienta?
Wielkość obrotu pokazuje skalę dotychczasowej sprzedaży, ale nie wystarcza do oceny wartości klienta. O sposobie obsługi powinny decydować również rentowność współpracy, jej potencjał, złożoność zakupów i zasoby potrzebne do obsługi.
W wielu firmach klienci są dzieleni na grupy według wartości zakupów. Najwięksi odbiorcy trafiają do grupy A, średni do B, a pozostali do C. Taki podział jest prosty i przydatny, szczególnie gdy chcemy ocenić koncentrację przychodów. Problem pojawia się wtedy, gdy na tej podstawie decydujemy również o intensywności pracy handlowców.
Spójrzmy na dwa hipotetyczne przypadki.
| Wskaźnik roczny | Klient A | Klient B |
|---|---|---|
| Przychód ze sprzedaży | 1 000 000 zł | 400 000 zł |
| Marża brutto na sprzedaży | 12% | 30% |
| Marża brutto kwotowo | 120 000 zł | 120 000 zł |
| Szacowany koszt obsługi | 45 000 zł | 12 000 zł |
| Kwota po odjęciu kosztu obsługi | 75 000 zł | 108 000 zł |
Przykład ilustracyjny. Kwota po odjęciu kosztu obsługi nie jest zyskiem netto, ponieważ nie uwzględnia wszystkich kosztów przedsiębiorstwa.
Klient A generuje znacznie większy obrót, ale wymaga częstych kontaktów, indywidualnych uzgodnień, wielu drobnych dostaw i zaangażowania kilku działów. Klient B kupuje mniej, jednak zamawia regularnie, rzadko wymaga niestandardowej obsługi i zapewnia wyższą marżę procentową.
Jeśli spojrzymy wyłącznie na przychody, klient A będzie zdecydowanie ważniejszy. Po uwzględnieniu marży i kosztu obsługi obraz wygląda inaczej.
Nie oznacza to oczywiście, że klient A powinien stracić opiekuna. Być może ma znacznie większy potencjał rozwoju, zapewnia dostęp do nowego rynku albo jest ważny ze względów strategicznych. Możliwe też, że część kosztów jego obsługi wynika z niewłaściwie zorganizowanych procesów, które można usprawnić bez pogarszania warunków współpracy.
Właśnie dlatego segmentacja klientów powinna uwzględniać kilka kryteriów, a nie opierać się na jednym wskaźniku.
Jak ocenić, którzy klienci rzeczywiście wymagają pracy handlowca?
Przy analizie portfela proponuję uwzględnić pięć elementów: rzeczywistą rentowność współpracy, potencjał rozwoju, złożoność procesu zakupowego, koszt obsługi oraz znaczenie strategiczne klienta.
Rentowność pozwala ocenić, ile firma rzeczywiście zarabia na współpracy. Potencjał pokazuje, czy istnieją uzasadnione możliwości zwiększenia sprzedaży. Złożoność zakupów pomaga ustalić, czy klient potrzebuje doradztwa i indywidualnych ustaleń, czy raczej sprawnego procesu zamawiania. Koszt obsługi pozwala ocenić zaangażowanie zasobów, natomiast znaczenie strategiczne uwzględnia korzyści, których nie zawsze widać w bieżących wynikach.
Szczególnej ostrożności wymaga ocena potencjału. Handlowcy często deklarują, że dany klient ma duże możliwości rozwoju, choć nie zawsze potrafią wskazać konkretne przesłanki. Dlatego warto sprawdzić, czy za taką oceną stoją informacje o planowanych inwestycjach, rozwoju działalności, nowych potrzebach lub niezagospodarowanej części zakupów klienta.
Nie chodzi o tworzenie skomplikowanego systemu punktowego. W małej lub średniej firmie wystarczy często uporządkowana rozmowa menedżera z handlowcami, uzupełniona analizą sprzedaży i marży. Ważne, aby decyzja o przydzieleniu klientowi indywidualnego opiekuna wynikała ze świadomej oceny, a nie wyłącznie z historii współpracy.
Kiedy klient potrzebuje handlowca, a kiedy wystarczy sprawny proces obsługi?
Sposób obsługi powinien odpowiadać rzeczywistym potrzebom klienta. W praktyce można wyróżnić trzy modele: indywidualną opiekę handlową, wspólną obsługę przez zespół oraz samoobsługę wspieraną automatyzacją i AI. Nie muszą to być odrębne, zamknięte grupy. Ten sam klient może korzystać z różnych form kontaktu w zależności od sprawy, którą chce załatwić.
Indywidualny opiekun dla klientów wymagających aktywnej pracy handlowej
Dedykowany handlowiec ma największe uzasadnienie wtedy, gdy współpraca wymaga regularnego rozpoznawania potrzeb, doradztwa, negocjacji lub koordynowania złożonych przedsięwzięć. Dotyczy to przede wszystkim klientów strategicznych, odbiorców o dużym potencjale rozwoju i tych, których proces zakupowy angażuje wiele osób po obu stronach.
W takim modelu handlowiec powinien znać sytuację biznesową klienta, rozumieć jego plany i szukać możliwości rozwoju współpracy. Nie powinien natomiast być jedyną osobą, do której klient może zwrócić się z pytaniem o fakturę, dostępność produktu czy status zamówienia.
Jeśli wszystkie takie sprawy przechodzą przez handlowca, firma sama ogranicza czas, który mógłby on przeznaczyć na pracę sprzedażową. Co więcej, klient staje się zależny od dostępności konkretnej osoby, choć wiele jego potrzeb mogłoby zostać zaspokojonych szybciej przez odpowiednio przygotowany zespół lub system.
Wspólna obsługa klientów o standardowych potrzebach
Drugi model polega na obsłudze klientów przez wspólny zespół, bez przypisywania każdemu z nich indywidualnego handlowca. Takie rozwiązanie może sprawdzać się w firmach, w których duża część kontaktów dotyczy powtarzalnych zamówień, standardowych warunków handlowych lub bieżących informacji.
Warunkiem jest jednak odpowiednia organizacja pracy. Pracownicy muszą mieć dostęp do historii współpracy, uzgodnionych warunków, wcześniejszych zgłoszeń i aktualnych informacji o zamówieniach. Klient nie powinien za każdym razem wyjaśniać swojej sytuacji od początku tylko dlatego, że rozmawia z inną osobą.
Wspólna obsługa nie może też stać się przeszkodą w rozwoju sprzedaży. Jeżeli klient zaczyna pytać o nową grupę produktów, planuje większy zakup albo potrzebuje indywidualnego rozwiązania, sprawa powinna trafić do odpowiedniego handlowca.
W ten sposób zespół obsługi odpowiada za sprawność codziennej współpracy, a handlowiec angażuje się wtedy, gdy pojawia się rzeczywista potrzeba jego kompetencji.
Automatyzacja i AI mogą przejąć pierwszy etap obsługi
Trzeci model opiera się na samoobsłudze i automatyzacji. Jest szczególnie interesujący w przypadku klientów, którzy kontaktują się z firmą sporadycznie lub realizują proste, powtarzalne zakupy.
W firmie dystrybucyjnej klient może zapytać o dostępność produktu, termin dostawy, cenę wynikającą z jego warunków handlowych albo status zamówienia. Jeżeli odpowiednie dane znajdują się w systemie ERP lub CRM, wiele takich zapytań można obsłużyć bez angażowania handlowca.
Sztuczna inteligencja daje dodatkowe możliwości. Asystent AI może rozpoznać pytanie zadane naturalnym językiem, odszukać odpowiednią informację, pomóc klientowi znaleźć produkt lub przekazać bardziej złożoną sprawę do pracownika.
Nie ogranicza się to jednak do dystrybucji. W firmach IT podobny mechanizm może wspierać obsługę pytań dotyczących oprogramowania i usług. W przedsiębiorstwach produkcyjnych może ułatwiać dostęp do dokumentacji technicznej i informacji o realizacji zamówień. W firmach usługowych może przyjmować zapytania, zbierać podstawowe informacje i kierować klientów do właściwego specjalisty.
Przykładowe zastosowania pokazuje poniższe zestawienie.
| Rodzaj działalności | Co można obsłużyć automatycznie? | Kiedy potrzebny jest człowiek? |
|---|---|---|
| Dystrybucja i hurt | Dostępność, zamówienia, status dostawy | Indywidualne warunki, rozwój współpracy |
| Produkcja B2B | Dokumentacja, status realizacji, standardowe zapytania | Nietypowe wymagania, doradztwo techniczne |
| IT i oprogramowanie | Podstawowe wsparcie, pytania o funkcje, zgłoszenia | Nowe projekty, rozbudowa usług, złożone potrzeby |
| Usługi profesjonalne | Przyjęcie zapytania, wstępna kwalifikacja, umówienie rozmowy | Diagnoza problemu i przygotowanie rozwiązania |
| Serwis B2B | Zgłoszenia, terminy, historia usług | Awarie krytyczne, zmiana zakresu współpracy |
Warto jednak zachować umiar. Nie każda automatyzacja wymaga sztucznej inteligencji. Jeśli klient chce sprawdzić status zamówienia, prosty portal samoobsługowy może być tańszy i bardziej niezawodny niż rozbudowany asystent AI. Z kolei odpowiedź wymagająca interpretacji niestandardowych warunków umowy nie powinna być generowana bez dostępu do wiarygodnych danych i odpowiednich zabezpieczeń.
Nie można też zakładać, że wszyscy klienci chcą rozmawiać z AI. Badania dotyczące obsługi klienta wskazują, że możliwość kontaktu z człowiekiem pozostaje ważna również wtedy, gdy firma wykorzystuje generatywną sztuczną inteligencję.
Wniosek jest prosty: automatyzacja powinna skracać drogę do rozwiązania problemu, a nie utrudniać klientowi kontakt z firmą. Jeżeli sprawa wykracza poza standardowy zakres, klient powinien móc łatwo przejść do rozmowy z pracownikiem.
Dlaczego mniej aktywni klienci nie powinni znikać z pola widzenia firmy?
Brak regularnych zakupów nie oznacza braku przyszłego potencjału. Klient, który dzisiaj generuje niewielkie obroty, może za kilka miesięcy rozpocząć inwestycję, zdobyć duży kontrakt, rozwinąć działalność albo zainteresować się nową częścią naszej oferty.
Właśnie tutaj widzę jedno z największych zagrożeń związanych z segmentacją klientów. Firma może prawidłowo uznać, że określona grupa odbiorców nie wymaga indywidualnej opieki handlowej, a następnie zupełnie przestać się nimi interesować.
Tacy klienci nadal mogą składać zamówienia i otrzymywać sprawną obsługę, ale nikt nie pyta ich o plany, nie sprawdza, czy zmieniły się potrzeby, ani nie próbuje dowiedzieć się, dlaczego ograniczyli zakupy. Firma stopniowo traci wiedzę o ich sytuacji.
Tymczasem klient może kupować u nas niewiele nie dlatego, że ma małe potrzeby, ale dlatego, że większość zakupów realizuje u konkurencji. Może również nie znać nowych produktów i usług, które wprowadziliśmy do oferty.
Bez okresowego kontaktu trudno odróżnić klienta o rzeczywiście niewielkim potencjale od takiego, którego możliwości po prostu nie rozpoznaliśmy.
Raz na kwartał warto wrócić do mniej aktywnych klientów
Nie proponuję, aby handlowcy regularnie dzwonili do wszystkich klientów tylko po to, żeby przypomnieć o istnieniu firmy. Takie działania szybko mogłyby zamienić się w kolejne zadanie administracyjne, którego efekty byłyby trudne do oceny.
Znacznie bardziej uzasadniony jest okresowy przegląd bazy. Na przykład raz na kwartał menedżer sprzedaży może przygotować listę klientów mniej aktywnych lub nieaktywnych i wyznaczyć jednego z handlowców do odświeżenia kontaktu z wybraną grupą.
Celem rozmowy nie musi być natychmiastowa sprzedaż. W pierwszej kolejności chodzi o aktualizację wiedzy o kliencie. Czy jego działalność się rozwija? Czy zmieniły się potrzeby? Dlaczego kupuje rzadziej? Czy planuje nowe przedsięwzięcia? Czy zna aktualną ofertę firmy?
Takie rozmowy pozwalają również utrzymywać świadomość marki i przypominać o możliwości współpracy. Jeżeli pojawi się konkretna potrzeba, handlowiec może podjąć dalsze działania. Jeśli nie, firma przynajmniej aktualizuje ocenę potencjału klienta i może lepiej zaplanować kolejny kontakt.
Kwartalny przegląd nie oznacza jednak, że każdy klient powinien otrzymywać telefon co trzy miesiące. Częstotliwość kontaktu musi wynikać z charakteru rynku i cyklu zakupowego.
W hurtowni, w której klienci składają zamówienia co tydzień, dwumiesięczna przerwa może być sygnałem ostrzegawczym. W firmie sprzedającej specjalistyczne maszyny brak zamówienia przez rok może być zupełnie naturalny. Dlatego kryteria nieaktywności warto ustalać osobno dla różnych grup klientów.
Klient nieaktywny nie zawsze jest klientem utraconym
W analizie portfela należy rozróżniać klientów, którzy przestali kupować, od tych, którzy świadomie zakończyli współpracę.
Pierwsi mogą realizować zakupy sezonowo, projektowo albo nieregularnie. Drudzy mogli odejść z powodu ceny, jakości obsługi, zmian w ofercie lub pojawienia się konkurencyjnego rozwiązania.
W obu przypadkach kontakt może być wartościowy, ale jego cel powinien być inny. W pierwszym chodzi przede wszystkim o poznanie aktualnej sytuacji i rozpoznanie przyszłych potrzeb. W drugim należy najpierw zrozumieć przyczyny zakończenia współpracy i ocenić, czy istnieją podstawy do jej odbudowania.
Istotne jest również to, aby wyniki takich rozmów nie pozostawały wyłącznie w pamięci handlowca. Informacje o sytuacji klienta, rozpoznanym potencjale i planowanym kolejnym kontakcie powinny trafiać do CRM. W przeciwnym razie firma będzie wielokrotnie rozpoczynać rozpoznawanie potrzeb od początku.
Kto odpowiada za klientów, którzy nie mają indywidualnego opiekuna?
Za rozwój całego portfela klientów powinien odpowiadać menedżer sprzedaży lub osoba zarządzająca danym kanałem. Handlowcy mogą koncentrować się na najbardziej perspektywicznych relacjach, ale ktoś musi patrzeć szerzej i dbać o to, aby pozostali klienci nie zostali pominięci.
To rozróżnienie ma duże znaczenie organizacyjne. W tradycyjnym modelu każdy klient jest przypisany do konkretnego handlowca. Teoretycznie wiadomo więc, kto odpowiada za jego rozwój. W praktyce jednak handlowiec skupia się zwykle na klientach, którzy generują największą sprzedaż, wymagają najwięcej uwagi lub dają największą szansę na realizację bieżącego planu.
Mniej aktywni odbiorcy stopniowo schodzą na dalszy plan. Nie dlatego, że są nieważni, ale dlatego, że handlowiec ma ograniczony czas i musi wybierać, komu go poświęcić.
Dlatego odpowiedzialność za klientów bez indywidualnego opiekuna nie powinna pozostawać nieokreślona. Menedżer sprzedaży musi zadbać o proces okresowego przeglądu bazy, wybór klientów wymagających kontaktu i ocenę rezultatów tych działań.
W małej firmie może robić to właściciel lub dyrektor sprzedaży. W większej organizacji odpowiedzialność można przypisać menedżerom kanałów, kierownikowi sprzedaży wewnętrznej albo osobie zajmującej się rozwojem istniejących klientów.
Nie oznacza to konieczności tworzenia nowego stanowiska. Chodzi przede wszystkim o ustalenie, kto podejmuje decyzje dotyczące całego portfela i kto odpowiada za to, aby klienci mogli przechodzić pomiędzy różnymi modelami obsługi.
Jeżeli klient dotychczas obsługiwany automatycznie zaczyna planować większy projekt, powinien trafić do handlowca. Jeśli z kolei współpraca z klientem strategicznym staje się przewidywalna i opiera się głównie na powtarzalnych zamówieniach, można rozważyć przekazanie części bieżących czynności do wspólnej obsługi.
Segmentacja nie powinna być trwałym podziałem klientów na ważnych i mniej ważnych. Powinna pomagać firmie na bieżąco dostosowywać sposób pracy do zmieniającej się sytuacji.
CRM jako narzędzie zarządzania całym portfelem
W takim modelu CRM powinien służyć nie tylko handlowcom do zapisywania kontaktów i szans sprzedażowych. Powinien również pomagać menedżerowi obserwować aktywność całej bazy klientów.
Jeżeli system zawiera aktualne informacje o zakupach, można identyfikować spadek częstotliwości zamówień, zmianę wartości sprzedaży, brak zakupów w określonych grupach produktowych lub dłuższy niż zwykle okres nieaktywności.
Na tej podstawie można tworzyć grupy klientów wymagających ponownej oceny. W niektórych systemach CRM odbywa się to automatycznie. Przykładowo HubSpot umożliwia tworzenie segmentów dynamicznych, których skład zmienia się w zależności od spełnienia określonych kryteriów.
Nie oznacza to jednak, że sam CRM rozwiąże problem. Jeśli firma nie ma aktualnych danych o zakupach albo nie ustaliła zasad przeglądu portfela, nawet rozbudowane narzędzie będzie jedynie przechowywać informacje.
Technologia może wskazać klientów wymagających uwagi, ale decyzja o tym, czy i w jaki sposób rozwijać z nimi współpracę, nadal należy do osób odpowiedzialnych za sprzedaż.
Jak wdrożyć nowy model obsługi klientów bez pogorszenia relacji?
Zmianę sposobu obsługi warto rozpocząć od analizy portfela i rzeczywistego wykorzystania czasu handlowców. Dopiero na tej podstawie można zdecydować, które czynności uprościć, które zautomatyzować i którym klientom zapewnić indywidualną opiekę.
Największym błędem byłoby rozpoczęcie projektu od arbitralnego podziału klientów na grupy i odebrania handlowcom części portfela. Taka decyzja może poprawić statystyki obciążenia zespołu, ale niekoniecznie przyniesie korzyści biznesowe. Jeśli firma nie przygotuje odpowiedniego sposobu obsługi pozostałych klientów, może pogorszyć ich doświadczenia i utracić informacje o pojawiających się potrzebach.
Najpierw sprawdź, na co handlowcy poświęcają czas
Zacząłbym od rozmów z handlowcami i analizy ich codziennych zadań. Warto ustalić, ile czasu przeznaczają na aktywną sprzedaż, rozwijanie współpracy i przygotowywanie ofert, a ile na przyjmowanie zamówień, przekazywanie dokumentów czy wyjaśnianie spraw operacyjnych.
Nie chodzi o rozliczanie każdej minuty pracy. Celem jest zrozumienie, które czynności rzeczywiście wymagają kompetencji handlowca, a które można realizować w inny sposób.
Może się okazać, że największym problemem nie jest liczba klientów, lecz organizacja obsługi. Jeśli handlowiec musi za każdym razem kontaktować się z magazynem, aby odpowiedzieć na pytanie o dostępność produktu, to zmiana segmentacji klientów niewiele pomoże. Najpierw trzeba usprawnić przepływ informacji.
Podobnie w firmie usługowej, gdzie handlowiec zajmuje się umawianiem terminów, przekazywaniem dokumentów i przypominaniem o płatnościach. Część takich zadań można przekazać innym pracownikom lub zautomatyzować bez zmiany osoby odpowiedzialnej za rozwój relacji.
Następnie określ właściwy sposób obsługi poszczególnych klientów
Po analizie portfela warto przypisać klientom model obsługi odpowiadający ich potrzebom i potencjałowi. Na początku wystarczą trzy podstawowe grupy: klienci wymagający aktywnej opieki handlowej, klienci obsługiwani przez wspólny zespół oraz klienci korzystający głównie z samoobsługi i automatyzacji.
Nie oznacza to, że każdy klient musi zostać na stałe przypisany do jednego modelu. Przykładowo klient strategiczny może mieć indywidualnego opiekuna odpowiedzialnego za rozwój współpracy, a jednocześnie samodzielnie składać standardowe zamówienia przez portal.
Ważniejsze od formalnego przypisania jest ustalenie, jakie potrzeby obsługuje dany kanał i kiedy sprawa powinna zostać przekazana handlowcowi.
Równolegle należy przygotować zasady okresowego przeglądu klientów mniej aktywnych. Firma powinna wiedzieć, kto odpowiada za taki przegląd, na podstawie jakich danych wybiera klientów do kontaktu i jak ocenia rezultaty rozmów.
Wprowadź zmianę najpierw na ograniczonej grupie klientów
Nowy model najlepiej przetestować na grupie klientów o stosunkowo prostych, powtarzalnych potrzebach. Pozwoli to sprawdzić, czy wspólna obsługa lub automatyzacja rzeczywiście zapewnia odpowiednią jakość kontaktu.
Klienci przyzwyczajeni do indywidualnego handlowca powinni wiedzieć, co się zmienia, gdzie mogą uzyskać pomoc i do kogo zwrócić się w niestandardowej sprawie. Nie warto przedstawiać samej zmiany opiekuna jako korzyści. Korzyścią może być natomiast szybsza odpowiedź, większa dostępność informacji lub łatwiejsze składanie zamówień.
W okresie pilotażu należy również zbierać opinie klientów i pracowników. Jeśli pojawiają się problemy z przekazywaniem spraw, dostępnością informacji lub jakością odpowiedzi, trzeba je rozwiązać przed rozszerzeniem modelu na kolejne grupy.
Nie zapomnij o systemie premiowym
Zmiana modelu obsługi może również wymagać przeglądu zasad wynagradzania handlowców.
Jeśli handlowiec otrzymuje prowizję od całego obrotu przypisanych klientów, może nie być zainteresowany przekazaniem części z nich do wspólnej obsługi. Nawet jeśli klient od lat samodzielnie składa zamówienia, formalne przypisanie go do handlowca nadal może wpływać na wysokość wynagrodzenia.
Z drugiej strony odebranie handlowcowi części portfela bez odpowiedniego przygotowania i wyjaśnienia nowych zasad może wywołać uzasadnione obawy.
Dlatego warto rozważyć, w jaki sposób system premiowy może wspierać aktywną pracę nad rozwojem sprzedaży, a nie samo posiadanie klientów w portfelu. Konkretne rozwiązanie zależy od modelu biznesowego, długości procesu sprzedaży i tego, jaki wpływ handlowiec rzeczywiście ma na zakupy swoich klientów.
Jak sprawdzić, czy nowy model obsługi rzeczywiście działa?
Skuteczność zmiany należy oceniać jednocześnie z perspektywy rentowności, jakości obsługi i wykorzystania czasu handlowców. Sam spadek liczby kontaktów realizowanych przez sprzedawców nie oznacza jeszcze, że firma działa efektywniej.
Pierwszym obszarem oceny powinien być czas pracy zespołu. Czy handlowcy rzeczywiście poświęcają więcej uwagi klientom o dużym potencjale? Czy częściej prowadzą rozmowy rozwojowe, przygotowują nowe propozycje i realizują działania prospectingowe? Jeśli uwolniony czas został wypełniony innymi zadaniami administracyjnymi, cel zmiany nie został osiągnięty.
Drugim obszarem jest ekonomika obsługi. Warto sprawdzić, czy zmniejszył się koszt realizacji standardowych zapytań i zamówień, ale równocześnie obserwować czas odpowiedzi, liczbę reklamacji, jakość realizacji oraz utrzymanie klientów. Oszczędność nie będzie korzystna, jeśli doprowadzi do pogorszenia współpracy.
Trzeci obszar dotyczy rozwoju całego portfela. Firma powinna wiedzieć, ilu mniej aktywnych klientów objęto ponownym kontaktem, czy udało się zaktualizować ocenę ich potencjału oraz ile nowych możliwości sprzedażowych rozpoznano dzięki takim działaniom.
Nie chodzi o to, aby każdy kontakt kończył się sprzedażą. Równie wartościowym rezultatem może być ustalenie, że klient nie ma obecnie potrzeb zakupowych, ale planuje inwestycję za pół roku. Dzięki temu firma może zaplanować kolejny kontakt w odpowiednim momencie, zamiast działać przypadkowo.
Ostatecznie trzeba również obserwować wyniki sprzedaży i rentowność poszczególnych grup klientów. Należy jednak pamiętać, że na te wskaźniki wpływa wiele czynników, takich jak sezonowość, zmiany cen czy sytuacja rynkowa. Dlatego warto rozpocząć od pilotażu i, jeśli to możliwe, porównywać wyniki z podobną grupą klientów obsługiwaną dotychczasowym sposobem.
Najważniejsze pytanie nie brzmi więc, ilu klientów udało się przekazać do automatycznej obsługi. Znacznie istotniejsze jest to, czy firma lepiej wykorzystuje czas handlowców, utrzymuje jakość współpracy i skuteczniej rozpoznaje potencjał całego portfela klientów.
Podsumowanie. Każdy klient jest ważny, ale nie każdy wymaga takiej samej obsługi
W zarządzaniu sprzedażą łatwo przyjąć, że indywidualny opiekun jest najlepszym sposobem zapewnienia klientowi odpowiedniej uwagi. W praktyce taki model może jednak prowadzić do sytuacji, w której handlowcy poświęcają znaczną część czasu na powtarzalne czynności, zamiast rozwijać współpracę z najbardziej perspektywicznymi odbiorcami.
Nie oznacza to, że klientów o mniejszych obrotach należy pozostawić samym sobie. Dzisiejszy niewielki klient może w przyszłości stać się ważnym odbiorcą, dlatego firma powinna zachować możliwość regularnej oceny jego sytuacji i potencjału.
Rozsądny model obsługi powinien łączyć kilka rozwiązań. Klienci wymagający doradztwa i aktywnego rozwijania współpracy powinni mieć dostęp do handlowców. Standardowe potrzeby mogą być obsługiwane przez wspólny zespół, systemy samoobsługowe lub AI. Jednocześnie menedżer sprzedaży powinien odpowiadać za systematyczny przegląd całego portfela, w tym klientów mniej aktywnych i nieaktywnych.
Takie podejście pozwala inaczej spojrzeć na rolę handlowca. Jego wartość nie powinna wynikać z liczby przypisanych klientów, lecz z tego, jak skutecznie rozwija relacje, rozpoznaje potrzeby i wykorzystuje możliwości sprzedażowe.
Nie każdy klient potrzebuje własnego handlowca, ale każdy powinien mieć swoje miejsce w strategii sprzedaży firmy. Zadaniem handlowców jest rozwijanie współpracy tam, gdzie ich zaangażowanie przynosi największą wartość. Zadaniem menedżera sprzedaży jest natomiast dopilnowanie, aby firma nie przeoczyła potencjału klientów, którzy dzisiaj kupują niewiele albo nie kupują wcale.
FAQ
Czy każdy klient B2B powinien mieć przypisanego handlowca?
Nie. Indywidualny opiekun jest uzasadniony przede wszystkim wtedy, gdy jego praca pomaga rozwijać współpracę, wspiera złożone decyzje zakupowe lub rozwiązuje niestandardowe problemy. Klienci o prostszych potrzebach mogą korzystać ze wspólnej obsługi i automatyzacji, zachowując możliwość kontaktu z człowiekiem.
Jak często kontaktować się z nieaktywnymi klientami?
Częstotliwość powinna wynikać z naturalnego cyklu zakupowego i potencjału klienta. Kwartalny przegląd portfela może być dobrym punktem wyjścia, ale nie oznacza konieczności telefonowania do każdego klienta co trzy miesiące.
Czy AI może zastąpić opiekuna handlowego?
AI może przejąć część powtarzalnych czynności, takich jak udzielanie standardowych informacji, przyjmowanie zapytań czy wstępna kwalifikacja potrzeb. W bardziej złożonych sytuacjach nadal potrzebni są pracownicy, którzy rozumieją kontekst biznesowy klienta i potrafią rozwijać współpracę.
Autor: Krzysztof Moszyk/Growth3s
