80% szans na sprzedaż? Co naprawdę mówią procenty w CRM

Przez lata pracy w sprzedaży zawsze dziwiło mnie procentowe określanie szans na wygranie konkretnej transakcji. Przesuwam szansę do kolejnego etapu procesu i CRM automatycznie zmienia prawdopodobieństwo: najpierw 20%, później 40%, 60%, wreszcie 80%. Tylko co właściwie wydarzyło się u klienta, że moje szanse wzrosły właśnie o 20 punktów procentowych?

To pytanie staje się jeszcze ciekawsze pod koniec procesu sprzedaży. Załóżmy, że klient wybiera pomiędzy nami a jednym konkurentem. Teoretycznie można powiedzieć: zostało dwóch, więc jest 50/50. Oczywiście rzeczywistość prawie nigdy nie jest tak symetryczna. Jeden z dostawców może mieć przewagę. Tylko skąd wiemy, że ta przewaga oznacza akurat 70 albo 80%?

Co więcej, w naszym CRM możemy mieć wpisane 80% prawdopodobieństwa wygranej, podczas gdy konkurent prawdopodobnie ma tego samego klienta na ostatnim etapie swojego procesu i jego system również może pokazywać 80%.

Nie chodzi mi o to, że procenty w CRM są bezużyteczne. Mogą być przydatne do analizowania całego pipeline’u i prognozowania sprzedaży na podstawie większej liczby szans. Problem pojawia się wtedy, gdy procent przypisany do etapu zaczynamy traktować jak rzeczywiste prawdopodobieństwo wygrania konkretnego deala.

Skąd właściwie bierze się 80% w CRM?

W najprostszym modelu prawdopodobieństwo jest przypisane do etapu procesu sprzedaży. Przesunięcie szansy na kolejny etap powoduje więc automatyczną zmianę procentu, niezależnie od tego, czym konkretnie różni się ta transakcja od innych znajdujących się w tym samym miejscu lejka.

Takie mechanizmy znajdziemy również w popularnych systemach CRM, choć sposób ich wykorzystania może się różnić. W HubSpot każdy etap pipeline’u może mieć przypisane prawdopodobieństwo zamknięcia, a zmiana etapu aktualizuje prawdopodobieństwo konkretnego deala. Na tej podstawie system może również obliczać jego ważoną wartość.

Pipedrive rozróżnia natomiast prawdopodobieństwo przypisane do etapu oraz prawdopodobieństwo ustawione indywidualnie dla konkretnej transakcji. Firma może więc ustalić, że szanse znajdujące się na określonym etapie mają np. 50% prawdopodobieństwa wygranej. Jeżeli użytkownik określi prawdopodobieństwo dla konkretnego deala, ta wartość ma pierwszeństwo przed prawdopodobieństwem wynikającym z etapu.

Pipedrive pozwala też analizować konwersję pomiędzy etapami oraz wyniki wygranych i przegranych transakcji. Jeżeli firma ma już własne dane historyczne, może wykorzystać je przy ustalaniu prawdopodobieństwa poszczególnych etapów. Samą wartość prawdopodobieństwa ustawia jednak użytkownik.

Jeżeli więc wysłałem ofertę i dlatego przesunąłem transakcję do etapu, któremu przypisano 70%, system nie odkrył nagle, że mam dokładnie 70% szans na jej wygranie. Wie przede wszystkim, że zmieniłem etap procesu.

Dwie szanse na tym samym etapie nie muszą być równie dobre

Wyobraźmy sobie dwóch klientów. Obaj odbyli discovery, otrzymali ofertę i w CRM znajdują się na tym samym etapie. System przypisuje obu 70% prawdopodobieństwa.

W pierwszej transakcji klient po otrzymaniu oferty wraca z dodatkowymi pytaniami. Prosi o doprecyzowanie zakresu, chce poznać szczegóły wdrożenia, dołącza do rozmowy osobę odpowiedzialną za finanse i umawia kolejne spotkanie na konkretny termin.

W drugiej wysłaliśmy ofertę tydzień temu. Klient potwierdził jej otrzymanie, ale od tamtej pory kontakt inicjuje wyłącznie handlowiec. Nie znamy dokładnego terminu decyzji, nie wiemy, kto poza naszym rozmówcą będzie ją podejmował, a kolejnego spotkania nie udało się jeszcze umówić.

Formalnie oba deale mogą znajdować się na tym samym etapie i mieć te same 70%. Trudno jednak uznać, że wiemy o nich tyle samo.

Badania dotyczące szans sprzedażowych B2B również pokazują, że wynik transakcji wiąże się z wieloma czynnikami, m.in. pozycją konkurencyjną dostawcy i dostępem do osób uczestniczących w zakupie. Etap pipeline’u jest więc jedną z informacji o szansie, a nie jej pełnym opisem.

Nie oznacza to jednak, że handlowiec powinien zastąpić systemowe 70% własnym: „czuję, że mamy 85%”. Wtedy zamienilibyśmy jedną arbitralną liczbę na drugą. Znacznie bardziej interesuje mnie odpowiedź na pytanie: co wydarzyło się po stronie klienta, że uważamy tę szansę za mocną?

Zamiast oceniać relację, patrzmy na zachowanie klienta

Przez wiele lat sprzedaży zwracałem uwagę na relację z klientem. Nadal uważam, że ma ona znaczenie, ale „mamy z klientem dobrą relację” jest słabym argumentem podczas oceny szansy. Każdy może rozumieć dobrą relację inaczej, a sympatyczna i otwarta rozmowa nie musi oznaczać zamiaru zakupu.

Dlatego lepiej patrzeć na coś bardziej konkretnego: obserwowalne zachowania i zaangażowanie klienta.

Czy klient tylko odpowiada na nasze wiadomości, czy czasami sam inicjuje kontakt? Czy jego pytania stają się bardziej szczegółowe? Czy chce wiedzieć, jak będzie wyglądało wdrożenie, harmonogram, umowa albo warunki współpracy? Czy udostępnia informacje potrzebne do przygotowania rozwiązania? Czy włącza do rozmowy kolejne osoby? Czy znamy proces decyzyjny? Czy uzgadnia z nami konkretny następny krok, a później rzeczywiście go realizuje?

Żaden z tych sygnałów pojedynczo nie oznacza, że wygramy. Klient może zadawać mnóstwo pytań wszystkim dostawcom, a dołączenie dyrektora finansowego może świadczyć o zaawansowaniu procesu, ale niekoniecznie o preferowaniu naszej oferty. Dlatego bardziej niż pojedynczy sygnał interesuje mnie wzorzec zachowania klienta oraz to, jak jego zaangażowanie zmienia się w czasie.

Podobną logikę widać w bardziej zaawansowanych modelach oceny szans, które poza etapem uwzględniają m.in. wiek transakcji, czas spędzony na etapie, aktywności czy czas od ostatniego kontaktu.

Zostało dwóch dostawców. Czy naprawdę mamy 80%?

Wróćmy do przykładu z początku. Klient przeprowadził cały proces i na końcu zostało dwóch dostawców. Jesteśmy jednym z nich. Gdybyśmy nie wiedzieli nic więcej, najprostsza intuicja podpowiadałaby 50/50, ale oczywiście możemy wiedzieć więcej.

Być może klient od początku preferuje nasze rozwiązanie. Być może lepiej spełniamy kryteria techniczne, mamy przewagę cenową albo wiemy od osób uczestniczących w procesie, że nasz model współpracy lepiej odpowiada ich oczekiwaniom. A może jest odwrotnie: jesteśmy drugim wyborem i klient utrzymuje nas w procesie jako alternatywę albo element negocjacji z preferowanym dostawcą.

Wtedy szanse oczywiście nie są równe. Moje pytanie brzmi jednak inaczej: skąd wiemy, że mamy akurat 80%?

Jeżeli odpowiedź brzmi: „bo jesteśmy na etapie negocjacji, a w CRM negocjacje mają 80%”, to w rzeczywistości nie powiedzieliśmy niczego o naszej przewadze nad konkurentem.

Etap opisuje miejsce transakcji w naszym procesie. Nie musi opisywać naszej pozycji w procesie decyzyjnym klienta. Ta różnica jest szczególnie ważna pod koniec sprzedaży, kiedy bardziej od kolejnej czynności wykonanej przez handlowca interesuje mnie to, czego dowiedzieliśmy się o kliencie, konkurencji i sposobie podjęcia decyzji.

Nie pytaj najpierw „ile procent?”. Zapytaj „skąd to wiesz?”

To prowadzi do bardzo praktycznej zmiany w sposobie prowadzenia przeglądu pipeline’u.

Wyobraźmy sobie, że handlowiec ma szansę wartą 200 tys. zł na etapie oznaczonym jako 80%. Zamiast od razu uznać 160 tys. zł za ważoną wartość tej szansy i przejść do kolejnego deala, zacząłbym od pytania:

Co wydarzyło się po stronie klienta od naszego poprzedniego przeglądu?

Jeżeli odpowiedź brzmi: „wysłałem ofertę i dwa razy dzwoniłem”, dowiedzieliśmy się przede wszystkim, co zrobił handlowiec. Jeżeli natomiast słyszę: „klient wrócił z pytaniami dotyczącymi warunków wdrożenia, poprosił o zmianę dwóch punktów umowy, dołączył dyrektora finansowego i umówiliśmy rozmowę na czwartek, żeby zamknąć kwestie płatności”, sytuacja wygląda inaczej.

Następnie chciałbym wiedzieć, kto podejmuje ostateczną decyzję, jakie kryteria będą najważniejsze, z kim konkurujemy i czy znamy planowany termin decyzji. Istotne jest również to, jaki następny krok został uzgodniony oraz czy po stronie klienta rzeczywiście ktoś wziął za niego odpowiedzialność.

Tak prowadzony pipeline review nie polega na zgadywaniu lepszego procentu. Jego celem jest sprawdzenie, ile faktów stoi za oceną konkretnej szansy.

Zamiast patrzeć tylko na...	Warto sprawdzić...
etap w CRM	co faktycznie wydarzyło się po stronie klienta
70% lub 80% prawdopodobieństwa	jakie fakty uzasadniają wysoką ocenę szansy
wysłaną ofertę	jak klient na nią zareagował
liczbę wykonanych kontaktów	czy klient również angażuje się w kontakt
planowaną datę zamknięcia	skąd wiemy, że klient rzeczywiście podejmie wtedy decyzję
„dobrą relację”	jakie obserwowalne zachowania klienta świadczą o zaangażowaniu
kolejny krok handlowca	czy istnieje uzgodniony kolejny krok po stronie klienta

Nie oznacza to, że każda z tych informacji musi znaleźć się w CRM jako kolejne pole do obowiązkowego wypełnienia. Łatwo wtedy zbudować system, którego handlowcy zaczną unikać. Chodzi raczej o to, aby menedżer wiedział, czego szuka podczas rozmowy o najważniejszych szansach.

Pojedyncza transakcja to nie to samo co prognoza całego pipeline’u

Krytyka przypisywania 80% do pojedynczego deala nie oznacza, że statystyczne prawdopodobieństwa są bezużyteczne przy prognozowaniu całej sprzedaży.

Jeżeli firma ma odpowiednio dużo danych historycznych, może policzyć, ile szans przechodzi z jednego etapu na kolejny, ile ostatecznie kończy się sprzedażą oraz jak długo trwa typowy proces. Jeśli historycznie z 100 porównywalnych szans, które dotarły do danego etapu, 30 zakończyło się sprzedażą, informacja o 30% konwersji ma konkretną podstawę i może być użyteczna do oceny portfela podobnych szans.

Nie oznacza jednak, że każda z tych 100 transakcji miała dokładnie 30% szans na wygraną. Statystyka opisuje grupę, podczas gdy poszczególne szanse mogą znacząco różnić się między sobą.

Firma, która prowadzi sprzedaż dopiero od kilku miesięcy, nie ma jeszcze własnej historii pozwalającej wiarygodnie określić konwersję. Benchmarki dla podobnych firm mogą być punktem odniesienia, ale trzeba traktować je ostrożnie, ponieważ wynik zależy m.in. od definicji szansy sprzedażowej, wartości transakcji, źródła pozyskania klienta czy długości procesu. Z każdym kolejnym miesiącem własne dane powinny więc stopniowo zastępować początkowe założenia.

Warto przy tym obserwować nie tylko konwersję, ale również czas. Dwie szanse mogą znajdować się na etapie „oferta”, ale jedna jest tam od trzech dni, a druga od dwóch miesięcy. Jeżeli typowy proces sprzedaży trwa sześć tygodni, druga sytuacja powinna sprowokować pytanie, dlaczego ten deal nadal pozostaje otwarty.

Nie oznacza to automatycznie, że jest przegrany. Jednak czas spędzony na etapie, wiek szansy, kolejne zmiany przewidywanej daty zamknięcia czy brak aktywności klienta są sygnałami, których nie powinno się ignorować. Pipedrive ma nawet funkcję oznaczania „gnijących” transakcji (rotting deals), czyli szans pozostających na danym etapie dłużej niż określony przez firmę czas.

Do czego w takim razie potrzebujemy procentów?

Procenty mogą pomagać w analizie całego pipeline’u, szczególnie jeśli są oparte na rzeczywistych danych historycznych firmy, a nie na wartościach ustawionych kiedyś podczas konfiguracji CRM i później nieweryfikowanych.

Pipedrive pozwala określić prawdopodobieństwo dla poszczególnych etapów albo indywidualnie dla konkretnej transakcji i wykorzystać je do obliczania ważonej wartości pipeline’u. Szansa warta 100 tys. zł z prawdopodobieństwem 50% wnosi więc do ważonego pipeline’u 50 tys. zł.

Taki mechanizm może być użyteczny, gdy patrzymy na portfel wielu szans, ale trzeba uważać na pozorną precyzję. Jest to szczególnie ważne w firmach B2B, w których wynik miesiąca albo kwartału zależy od kilku większych kontraktów. Przy kilkudziesięciu podobnych szansach statystyka może częściowo niwelować błędy oceny pojedynczych przypadków. Jeżeli jednak znaczną część prognozy tworzą dwa lub trzy duże deale, przemnożenie ich wartości przez 70 czy 80% może stworzyć złudne poczucie przewidywalności.

CRM może pokazać wynik z dokładnością do złotówki. Nie oznacza to, że z taką dokładnością znamy przyszłość.

Dlatego nie proponuję szukania „lepszego procentu”. Podczas kolejnego przeglądu pipeline’u lepiej wybrać kilka największych szans oznaczonych jako 70–90% i przy każdej zadać handlowcowi jedno pytanie:

Co konkretnie wydarzyło się po stronie klienta, że uważamy tę szansę za tak realną?

Jeżeli odpowiedź dotyczy głównie tego, co zrobił sprzedawca — odbył spotkanie, przygotował prezentację, wysłał ofertę i wykonał follow-up — warto drążyć dalej. Jeżeli natomiast potrafimy wskazać konkretne zachowania klienta, znamy jego proces decyzyjny, wiemy, kto uczestniczy w decyzji, rozumiemy naszą pozycję wobec konkurencji i mamy uzgodniony następny krok, mamy znacznie lepszą podstawę do oceny szansy.

CRM nadal może pokazywać 80%. Zamiast zastanawiać się, czy to naprawdę 80%, lepiej zapytać: co wiemy o tej transakcji, czego nie mówi nam sam etap w lejku?

FAQ – prawdopodobieństwo sprzedaży i prognozowanie w CRM

Czy prawdopodobieństwo sprzedaży w CRM pokazuje rzeczywistą szansę wygrania transakcji?

Nie zawsze. Jeżeli prawdopodobieństwo jest automatycznie przypisane do etapu procesu sprzedaży, informuje przede wszystkim o tym, gdzie znajduje się transakcja. Przy pojedynczej szansie warto dodatkowo sprawdzić zachowanie klienta, jego proces decyzyjny, zaangażowane osoby, konkurencję oraz uzgodnione kolejne kroki.

Czy warto przypisywać procenty do etapów procesu sprzedaży?

Tak, szczególnie gdy firma ma własne dane historyczne pokazujące, jaka część szans znajdujących się na poszczególnych etapach kończy się sprzedażą. Takie prawdopodobieństwa mogą pomagać w analizie całego pipeline’u, ale historyczna konwersja etapu nie oznacza, że każda znajdująca się na nim transakcja ma dokładnie taką samą szansę na wygraną.

Jak oceniać szansę sprzedażową zamiast polegać wyłącznie na procencie w CRM?

Warto szukać obserwowalnych faktów po stronie klienta: czy sam inicjuje kontakt, zadaje coraz bardziej konkretne pytania, angażuje kolejne osoby, ujawnia sposób i termin podjęcia decyzji oraz realizuje uzgodnione kolejne kroki. Ważniejszy od pojedynczego sygnału jest wzorzec zachowania klienta i jego zmiana w czasie.

Czy długość trwania szansy sprzedażowej ma znaczenie?

Tak, ale stara szansa nie jest automatycznie przegrana. Jeżeli transakcja pozostaje na jednym etapie znacznie dłużej niż podobne szanse albo jej planowana data zamknięcia jest regularnie przesuwana, warto ponownie zweryfikować, co dzieje się po stronie klienta i czy proces rzeczywiście posuwa się do przodu.

Jak prognozować sprzedaż, gdy firma nie ma jeszcze danych historycznych?

Benchmarki dla podobnych modeli sprzedaży mogą być początkowym punktem odniesienia, ale trzeba traktować je ostrożnie. Firma powinna od początku zbierać własne dane dotyczące m.in. konwersji pomiędzy etapami, wygranych i przegranych transakcji oraz długości procesu. Z czasem własna historia powinna zastępować początkowe założenia.

Czy ważony pipeline jest dobrą prognozą sprzedaży?

Może być jednym z narzędzi wspierających prognozowanie, szczególnie gdy prawdopodobieństwa etapów wynikają z danych historycznych i pipeline zawiera wiele porównywalnych szans. Większej ostrożności wymaga sytuacja, gdy wynik zależy od kilku dużych transakcji, ponieważ przemnożenie ich wartości przez procent z CRM może dawać pozorne poczucie dokładności.

Krzysztof Moszyk

Growth3s.com