Zatrudnię handlowca za 20 tys. + premia - dlaczego to często nie działa?

Kilka dni temu trafiłem na dyskusję właścicieli software house’ów o zatrudnianiu handlowców. Pojawiły się konkretne liczby: 10, 15, a nawet 25 tysięcy złotych podstawy. Do tego prowizje liczone od faktury albo marży. I bardzo szybko rozmowa zeszła w kierunku frustracji: że drogo, że ryzykownie, że łatwo się pomylić.

I to jest moment, w którym zwykle zaczyna się rozmowa o pieniądzach, a powinna zacząć się zupełnie gdzie indziej.

Bo problem rzadko polega na tym, ile handlowiec zarabia, częściej chodzi o to, w jakim środowisku ma sprzedawać i czego się od niego oczekuje.

Historia, która powtarza się zbyt często

Właściciel software house’u dochodzi do momentu, w którym nie jest już w stanie samodzielnie ogarniać sprzedaży. Ma projekty, ma zespół, ma operacje do pilnowania. Decyzja jest więc naturalna - zatrudniam handlowca.

Najlepiej z doświadczeniem w IT, najlepiej takiego, który „już sprzedawał w software house”.

I tu pojawia się pierwsze, bardzo kosztowne założenie: że doświadczenie branżowe oznacza gotowość do działania w nowej firmie od pierwszego dnia.

W praktyce niemal nigdy tak to nie działa.

Bo nawet jeśli ktoś sprzedawał usługi IT, to sprzedawał:

• inną ofertę

• do innego klienta

• w innym modelu

• z innym zespołem i w innym otoczeniu

Z zewnątrz to wygląda podobnie. Od środka niestety to zupełnie inna sprzedaż.

Co dzieje się dalej

Nowy handlowiec zaczyna działać. Próbuje rozmawiać z klientami, składać oferty, budować pipeline.

Tylko, że bardzo często robi to „po swojemu”, bo nikt nie pokazał mu:

• jak wygląda rozmowa w tej konkretnej firmie

• jakie pytania naprawdę robią różnicę

• gdzie są granice oferty

• jak zespół delivery myśli o projektach i ryzyku

W efekcie zaczyna sprzedawać głównie siebie. Swoje doświadczenie, swój styl, swoją narrację.

Na krótką metę to czasem działa, ale na dłuższą zaczynają się problemy:

• źle dopasowani klienci

• niedoszacowane projekty

• napięcia między sprzedażą a delivery

I wtedy pojawia się w głowie CEO myśl: „zatrudniłem handlowca, a on nie daje rady”.

Czasem słusznie, ale bardzo często to tylko część prawdy.

Założenie, które warto zakwestionować

W wielu firmach funkcjonuje ciche przekonanie, że handlowiec jest odpowiedzialny za cały proces sprzedaży: ma pozyskać leady, poprowadzić rozmowy, zrozumieć potrzeby klienta, zbudować ofertę, negocjować i jeszcze pilnować pipeline’u.

To dużo jak na jedną osobę ,nie mówiąc już skillach, bo inne są potrzebne na etapie lead generation, inne przy budowaniu oferty, a jeszcze inne przy pilnowaniu pipeline’u.

Zwłaszcza w sprzedaży usług, gdzie każdy projekt jest trochę inny, a rozmowa z klientem wymaga zrozumienia technologii, kontekstu biznesowego i ryzyka. Inaczej też sprzedaje się ofertę, gdy model rozliczeniowy to T&M, a inaczej gdy fix price.

Jeżeli ktoś wcześniej pracował w firmie, gdzie część tych elementów była rozdzielona (np. marketing generował leady, architekci wspierali ofertowanie), to przeniesienie go do roli „one man army” bardzo często kończy się spadkiem skuteczności.

Nie dlatego, że jest słabszym handlowcem, ale dlatego, że zmienił się kontekst pracy.

Gdzie w tym wszystkim jest wynagrodzenie

Pytania o to, czy prowizja powinna być od przychodu czy od marży, albo czy płacić za leada czy za zamknięcie, są ważne. Ale one mają sens dopiero wtedy, kiedy fundament jest poukładany.

Jeżeli nie ma jasnego procesu sprzedaży, to prowizja zaczyna pełnić rolę „motywatora do wszystkiego”. A to rzadko działa dobrze.

Jeżeli handlowiec nie wie:

• kiedy dokładnie kończy się etap discovery

• co jest kryterium przejścia dalej

• kto i kiedy włącza się do przygotowania oferty

to nawet najlepiej skonstruowany system prowizyjny nie uporządkuje sprzedaży.

W praktyce często widzę sytuację odwrotną, a mianowicie firmy próbują „naprawić sprzedaż” przez model wynagrodzenia, zamiast najpierw uporządkować sposób pracy.

Moment, w którym warto zwolnić tempo

Zatrudnienie handlowca jest często traktowane jako sposób na przyspieszenie wzrostu. I to jest zrozumiałe, ale pierwsze tygodnie, a czasem miesiące, wymagają raczej spowolnienia i pracy u podstaw.

Nowa osoba potrzebuje:

• zobaczyć realne rozmowy z klientami

• zrozumieć, jakie projekty są dla firmy dobre, a jakie problematyczne

• nauczyć się zadawać pytania, które mają sens w tym konkretnym modelu usług

W wielu firmach tego etapu po prostu nie ma. Handlowiec dostaje dostęp do CRM-a, kilka materiałów i „działaj”.

A potem pojawia się rozczarowanie, że nie dowozi.

Jeszcze jedna rzecz, o której rzadko się mówi

Część CEO zakłada, że handlowiec, a zwłaszcza taki doświadczony, pomoże również poukładać sprzedaż: zaplanuje działania, zbuduje strategię, ustawi wskaźniki.

Zdarza się, że trafiają się osoby, które to potrafią, ale to nie jest standard.

Wielu bardzo dobrych handlowców świetnie radzi sobie w prowadzeniu rozmów i domykaniu sprzedaży, ale niekoniecznie w budowaniu całego systemu od zera.

Dlatego zatrudniając handlowca musimy wiedzieć czego oczekujemy, jakie cele przed nim postawić i jakie cechy są najważniejsze.

Na koniec zostawię Ci jedno pytanie, które może być niewygodne, ale warto je sobie zadać:

Czy handlowiec w Twojej firmie sprzedaje dlatego, że goni prowizję, czy dlatego, że naprawdę chce wygrywać?

Bo najlepsi, z którymi pracowałem, mieli jedną wspólną cechę - napędzał ich wynik, domknięcie, poczucie sukcesu. Wynagrodzenie oczywiście było ważne, ale raczej jako konsekwencja, niż cel sam w sobie.

Zig Ziglar, jeden z bardziej rozpoznawalnych trenerów sprzedaży i mówca motywacyjny na swoich szkoleniach dla handlowców często mówił:

“Możesz mieć w życiu wszystko, czego zapragniesz, jeśli tylko pomożesz wystarczającej liczbie innych osób osiągnąć to, czego oni pragną”.

I być może to jest lepszy punkt wyjścia do rozmowy o wynagrodzeniu niż same procenty i modele prowizyjne.