Nowoczesne zarządzanie sprzedażą, czyli czym jest Revenue Operations (RevOps) i dlaczego warto je wdrożyć?

Sprzedaż B2B zmienia się od lat. Zmieniają się narzędzia, sposób pracy handlowców i oczekiwania klientów. Zmienia się również sposób zarządzania sprzedażą.

Kiedy zaczynałem pracę w sprzedaży w połowie lat 90., marketing i sprzedaż funkcjonowały zazwyczaj jako dwa niezależne światy. Marketing odpowiadał za budowanie rozpoznawalności marki, organizację targów czy przygotowanie materiałów promocyjnych, a handlowcy zajmowali się pozyskiwaniem klientów. Oba działy miały swoje cele, swoje wskaźniki i często niewiele wspólnych działań.

Na początku XXI wieku coraz częściej zaczęto mówić o Sales 2.0. Firmy zauważyły, że skuteczna sprzedaż nie kończy się na pracy handlowca, a marketing powinien aktywnie wspierać proces pozyskiwania klientów. Pojawiły się systemy CRM, marketing automation oraz pierwsze próby zarządzania całym lejkiem sprzedażowym, a współpraca marketingu i sprzedaży zaczęła być postrzegana jako jeden z warunków wzrostu firmy.

Dzisiaj rynek zrobił kolejny krok. Coraz więcej organizacji dochodzi do wniosku, że nawet dobra współpraca marketingu i sprzedaży już nie wystarcza. Klient oczekuje, że firma będzie działała sprawnie od pierwszego kontaktu, przez przygotowanie oferty, negocjacje i wdrożenie, aż po dalszą obsługę. Nie rozdziela tych etapów na poszczególne działy. Dla niego to jeden proces i jedno doświadczenie.

To właśnie z takiego sposobu myślenia narodziło się Revenue Operations (RevOps). Nie jako kolejna moda w zarządzaniu, ale jako naturalny etap dojrzewania sprzedaży B2B. Jego celem jest spojrzenie na całą organizację jak na jeden system, w którym marketing, sprzedaż i obsługa klienta wspólnie odpowiadają za doświadczenia klienta oraz wzrost przychodów.

Wielokrotnie widziałem firmy, które inwestowały w szkolenia sprzedażowe, nowy CRM czy działania marketingowe. A mimo to wyniki pozostawały podobne. Nie dlatego, że narzędzia były złe. Problem polegał na tym, że każdy usprawniał swój fragment procesu, ale nikt nie patrzył na niego jako całość. RevOps właśnie od tego zaczyna.

Czym jest Revenue Operations (RevOps)?

Patrząc na ostatnie kilka lata przepracowanych z klientami coraz częściej dochodzę do jednego wniosku - największym przeciwnikiem sprzedaży nie jest konkurencja, ale czas tracony pomiędzy kolejnymi etapami procesu. Czas oczekiwania na ofertę. Czas przekazania klienta do realizacji. Czas potrzebny na podjęcie decyzji. Klient nie widzi naszych procedur ani struktury organizacyjnej. Widzi tylko jedno - jak długo musi czekać i czy czuje, że ktoś naprawdę zajął się jego sprawą.

Nie oznacza to jednak, że Revenue Operations to przede wszystkim sposób na skrócenie czasu obsługi klienta. Choć w pewnym sensie tak właśnie jest.

Nie chodzi jednak o to, aby wszystko działo się szybciej. Chodzi o to, aby z procesu zniknęły niepotrzebne przestoje, powtarzanie tych samych czynności i sytuacje, w których klient czeka tylko dlatego, że organizacja nie jest odpowiednio przygotowana.

Najprościej mówiąc, RevOps to spojrzenie na sprzedaż z lotu ptaka. Zamiast zastanawiać się, jak poprawić pracę jednego działu, zadajemy pytanie:

Co w całej firmie powoduje, że klient kupuje łatwiej, krócej czeka na kolejne działania, zostaje z nami na dłużej i chętniej rozwija współpracę?

To właśnie ta zmiana perspektywy jest najważniejsza.

RevOps nie koncentruje się wyłącznie na sprzedaży. Łączy wszystkie obszary, które mają wpływ na przychody firmy - od marketingu, przez sprzedaż, aż po wdrożenie, obsługę klienta i rozwój współpracy.

W praktyce oznacza to między innymi:

• projektowanie jednego procesu od pierwszego kontaktu z klientem do jego utrzymania,

• eliminowanie miejsc, w których klient niepotrzebnie czeka na kolejne działania,

• korzystanie z jednego źródła danych,

• ujednolicenie definicji wskaźników i raportów,

• standaryzację pracy zespołów,

• wykorzystanie technologii i automatyzacji tam, gdzie pozwalają odzyskać czas dla pracowników,

• ciągłe doskonalenie procesu na podstawie danych, a nie intuicji.

Zwróć uwagę, że większość z tych działań nie ma nic wspólnego z samą sprzedażą.

A jednak każde z nich wpływa na to, czy klient otrzyma ofertę szybciej, czy wdrożenie rozpocznie się bez zbędnej zwłoki, czy będzie musiał ponownie tłumaczyć swoje potrzeby i czy po kilku miesiącach będzie chciał kontynuować współpracę.

I właśnie dlatego Revenue Operations coraz częściej postrzegam nie jako metodę zarządzania sprzedażą, ale jako sposób zarządzania całym doświadczeniem klienta. Bo kiedy organizacja eliminuje niepotrzebne przestoje, pracownicy odzyskują czas na to, co naprawdę tworzy wartość - rozmowę, doradztwo i budowanie relacji.

Dlaczego sama współpraca marketingu i sprzedaży przestała wystarczać?

Przez wiele lat firmy koncentrowały się na poprawie współpracy pomiędzy marketingiem i sprzedażą. Był to ogromny krok naprzód, ale z czasem okazało się, że to wciąż za mało.

Klient nie ocenia przecież marketingu, działu sprzedaży czy zespołu wdrożeniowego osobno. Ocenia firmę jako całość. Nie interesuje go, kto odpowiada za poszczególne etapy procesu ani w jakim systemie zapisane są informacje o jego potrzebach. Oczekuje po prostu sprawnej, spójnej i profesjonalnej obsługi.

Problem pojawia się wtedy, gdy klient przechodzi z jednego etapu procesu do kolejnego.

Każde przekazanie klienta pomiędzy działami to moment, w którym proces zaczyna zwalniać. Czasami gubione są informacje, czasami klient musi ponownie odpowiadać na te same pytania, a czasami problemem są nieaktualne dane w CRM. Z mojego doświadczenia najczęściej nie jest to jednak największy problem. Najwięcej szkody wyrządza czas. Czas potrzebny na przekazanie klienta, podjęcie decyzji czy wykonanie kolejnego kontaktu. To właśnie wtedy klient zaczyna zastanawiać się, czy ktoś rzeczywiście zajął się jego sprawą.

Wyobraźmy sobie prostą sytuację. Handlowiec właśnie podpisał umowę i przekazuje klienta do zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie.

Wszyscy zakładają, że kontakt nastąpi szybko.

Pracownik planuje zadzwonić następnego dnia rano. Rano pojawia się pilne spotkanie. Potem lunch i kilka innych zadań. Telefon zostaje wykonany dopiero po południu albo nawet kolejnego dnia.

W firmie nikt nie uzna tego za problem. Przecież minęło zaledwie kilkanaście godzin.

Klient odbiera to zupełnie inaczej - jeszcze wczoraj telefon dzwonił kilka razy dziennie. Po podpisaniu umowy zapadła cisza.

Takie sytuacje oczywiście nie muszą od razu oznaczać utraty klienta, ale stopniowo obniżają jakość obsługi, osłabiają zaufanie i utrudniają budowanie długoterminowej relacji. A jeśli konkurencja potrafi reagować szybciej, przewaga zaczyna się szybko zacierać.

Nowoczesne zarządzanie sprzedażą nie kończy się więc w momencie podpisania umowy. Coraz większy wpływ na wyniki firmy mają kolejne etapy współpracy - sprawne wdrożenie, jakość obsługi, rozwój relacji, upselling czy cross-selling.

To właśnie dlatego coraz więcej firm przestaje optymalizować pojedyncze działy, a zaczyna patrzeć na cały proces generowania przychodów jako jeden spójny system.

Jakie problemy rozwiązuje RevOps?

Najczęściej mówi się, że Revenue Operations staje się potrzebne wtedy, gdy firma zaczyna szybko rosnąć. To prawda, ale sam wzrost liczby klientów nie jest problemem. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy organizacja nie nadąża za własnym rozwojem.

Na początku wszystko działa intuicyjnie. Handlowców jest niewielu, ofert powstaje kilka tygodniowo, a właściciel firmy doskonale wie, na jakim etapie znajduje się każda sprzedaż. Jednak z czasem klientów przybywa, procesy stają się coraz bardziej złożone, a każdy zespół ma coraz więcej pracy. To właśnie wtedy zaczynają pojawiać się opóźnienia, których wcześniej nikt nie zauważał.

Marketing skutecznie pozyskuje leady, ale handlowcy nie są w stanie przygotować ofert wystarczająco szybko. Klienci czekają na odpowiedź, część z nich rezygnuje lub wybiera konkurencję, a firma dochodzi do błędnego wniosku, że potrzebuje jeszcze więcej zapytań ofertowych. Tymczasem problem nie leży na początku procesu, lecz w jego środku.

To zjawisko można zaobserwować nie tylko w sprzedaży B2B. W restauracji oczekujemy, że posiłek zostanie podany w rozsądnym czasie. Kupując produkt w sklepie internetowym, chcemy wiedzieć, kiedy zostanie wysłany i na jakim etapie znajduje się zamówienie. Dokładnie tak samo zachowują się klienci B2B. Oni również oczekują sprawnej komunikacji, szybkiej reakcji i poczucia, że ktoś aktywnie prowadzi ich przez cały proces.

Różnica polega na tym, że w sprzedaży B2B sama szybkość nie wystarczy. Klient oczekuje również doradztwa, chce porozmawiać o swoich potrzebach, zrozumieć proponowane rozwiązanie i wspólnie wypracować najlepszą decyzję. Paradoks polega na tym, że aby mieć czas na taką rozmowę, trzeba wcześniej wyeliminować wszystkie niepotrzebne przestoje w procesie. Jeżeli handlowiec większość dnia poświęca na szukanie dokumentów, przygotowywanie ofert od podstaw czy wyjaśnianie wewnętrznych nieporozumień, pozostaje mu znacznie mniej czasu na to, co tworzy wartość dla klienta.

Właśnie dlatego RevOps patrzy na organizację jako całość. Nie pyta wyłącznie, jak pozyskać więcej leadów. Najpierw sprawdza, ilu klientów firma jest w stanie dobrze obsłużyć przy obecnym sposobie działania. Czasami wystarczy uporządkować proces ofertowania, przygotować szablony dokumentów lub zautomatyzować kilka powtarzalnych czynności. Innym razem konieczne będzie zatrudnienie nowych osób albo zmiana podziału odpowiedzialności. Każda firma będzie potrzebowała innych rozwiązań, ale cel pozostaje ten sam - skrócić czas przejścia klienta przez cały proces bez pogorszenia jakości obsługi.

To prowadzi do jeszcze jednego ważnego wniosku. Każdy proces powinien mieć właściciela. Nie dlatego, że jedna osoba ma wykonywać całą pracę, ale dlatego, że ktoś musi odpowiadać za jego skuteczność. Gdy pojawia się sytuacja, której wcześniej nie przewidziano, potrzebna jest decyzja. W przeciwnym razie marketing czeka na sprzedaż, sprzedaż na realizację, realizacja na dodatkowe informacje, a klient... po prostu czeka. A każda godzina niepotrzebnego oczekiwania daje konkurencji szansę, której nie powinniśmy jej zostawiać.

Podsumowanie

Im większa organizacja, tym więcej etapów, decyzji i osób uczestniczy w obsłudze klienta. A im więcej takich miejsc, tym większe ryzyko, że gdzieś po drodze zaczniemy tracić coś, czego nie widać w żadnym raporcie - czas.

To właśnie czas jest dziś jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych. Nie chodzi jednak o to, żeby działać jak najszybciej. Chodzi o to, aby klient nie czekał bez potrzeby. Żeby nie musiał przypominać się o ofertę, dopytywać o kolejne kroki czy zastanawiać się, czy ktoś w ogóle pamięta o jego sprawie.

Co ciekawe, uporządkowanie procesu nie sprawia, że handlowcy pracują więcej. Zwykle jest odwrotnie. Przestają tracić czas na szukanie informacji, przygotowywanie tych samych dokumentów od nowa czy wyjaśnianie niejasności pomiędzy działami. Dzięki temu mogą poświęcić więcej uwagi temu, czego nie da się zautomatyzować - rozmowie z klientem, zrozumieniu jego potrzeb i doradztwu.

I właśnie w tym, moim zdaniem, najlepiej widać sens Revenue Operations. Nie chodzi o wdrożenie kolejnego narzędzia ani stworzenie nowych procedur. Chodzi o takie uporządkowanie organizacji, aby ludzie mieli więcej czasu dla klientów, a klienci mieli mniej powodów do czekania.

FAQ

Jak lepiej zarządzać sprzedażą w firmie B2B?

Skuteczne zarządzanie sprzedażą nie polega wyłącznie na kontrolowaniu wyników handlowców. Coraz większe znaczenie ma współpraca marketingu, sprzedaży i obsługi klienta, wspólne procesy oraz analiza danych. Dopiero spojrzenie na cały proces pozwala zauważyć, gdzie firma traci klientów, czas lub potencjalne przychody.

Dlaczego mimo dobrych handlowców sprzedaż nie rośnie?

Przyczyną często nie są kompetencje handlowców, lecz problemy organizacyjne. Brak standardów pracy, słaba współpraca między działami, nieaktualne dane w CRM czy zbyt długi czas reakcji na potrzeby klientów mogą skutecznie ograniczać wzrost sprzedaży.

Jak usprawnić proces sprzedaży?

Najlepiej zacząć od przeanalizowania całej ścieżki klienta – od pierwszego kontaktu aż po obsługę po sprzedaży. Warto sprawdzić, gdzie pojawiają się opóźnienia, utrata informacji lub niejasny podział odpowiedzialności. Dopiero później należy wdrażać zmiany w procesach i narzędziach.

Jak poprawić współpracę marketingu i sprzedaży?

Podstawą jest ustalenie wspólnych celów, jednolitych definicji leadów oraz jasnych zasad przekazywania klientów. Równie ważne jest korzystanie z tych samych danych i regularna analiza wyników obu zespołów. W praktyce coraz więcej firm rozszerza tę współpracę również o dział obsługi klienta.

Czy sam system CRM poprawi wyniki sprzedaży?

Nie. CRM jest narzędziem wspierającym zarządzanie sprzedażą, ale nie zastąpi dobrze zaprojektowanego procesu. Jeżeli organizacja pracuje chaotycznie, wdrożenie nowego systemu jedynie przeniesie ten chaos do CRM.

Jakie są najczęstsze błędy w zarządzaniu sprzedażą?

Do najczęstszych błędów należą:

• brak jednego procesu sprzedaży,

• różne standardy pracy handlowców,

• niska jakość danych w CRM,

• zbyt wolne przekazywanie klientów pomiędzy działami,

• raporty oparte na różnych definicjach,

• skupianie się wyłącznie na pozyskiwaniu nowych klientów zamiast również na rozwoju obecnych.

Kiedy warto uporządkować proces sprzedaży?

Najczęściej wtedy, gdy firma zaczyna się rozwijać i pojawiają się pierwsze oznaki chaosu. Typowe sygnały to trudności z prognozowaniem sprzedaży, spadek jakości obsługi klientów, wydłużający się czas reakcji, różne dane w raportach oraz coraz częstsze nieporozumienia między działami.

Krzysztof Moszyk

Growth3s