Jak Dyrektor Sprzedaży “zabija" sprzedaż?

Wielu handlowców marzy o tym, by kiedyś zostać Dyrektorem Sprzedaży.

To dość naturalne marzenie, czy raczej plan rozwoju zawodowego, ale niestety nie każdy dobry handlowiec będzie dobry szefem sprzedaży.

Historia z życia

Kilka lat temu miałem okazję współpracować z dużą, znaną polską firmą, liderem w swojej branży. Sprzedażą zarządzał Dyrektor, który lubił podkreślać, że jest „Dyrektorem Sprzedaży w randze Członka Zarządu”. Brzmiało to dumnie, ale nie było zgodne z rzeczywistością, na próżno było szukać jego nazwiska w KRS w rubryce Zarząd. Ten szczegół jednak wiele tłumaczył.

Zespół sprzedaży liczył cztery osoby. Do tego kilkuosobowy dział marketingu, który działał poprawnie, lecz był kompletnie oderwany od sprzedaży. Zero współpracy, zero wspólnego celu. Dwa światy i różne cele. Co ciekawe, Dyrektor Sprzedaży nie czuł potrzeby współpracy z działem marketingu, albo nie wiedział, jak to robić skutecznie.. 

Nowy handlowiec trafia do zespołu - to ja. Pierwsze wrażenie? 

Szef elokwentny, uśmiechnięty, sprawia wrażenie profesjonalnego, takiego, który wie, czego chce i zna się na sprzedaży. Na początku wszystko wygląda standardowo: dział HR organizuje onboarding, żeby przedstawić firmę, strukturę i działy, ale na tym koniec.

Nie ma wprowadzenia do działu sprzedaży, omówienia usług, celów czy tego, za co faktycznie odpowiada Dyrektor Sprzedaży.

Nie ma żadnego planu wdrożenia, wsparcia ani „welcome packa” z wiedzą i procesami - za to jest notes, siatka i długopis.

Zwyczajem firmy jest omawianie 2 razy w miesiącu wyników sprzedaży w szerszym gronie - w trakcie spotkań, w których uczestniczy również Zarząd firmy. Niebawem nadchodzi dla mnie pierwsze takie spotkanie. Dyrektor instruuje, co mówić, a czego lepiej nie. „Nie wspominaj o tym, nie wchodź w szczegóły tamtego, powiedz, że wszystko idzie dobrze”.

Po dwóch miesiącach pracy w tej firmie i obcowania z Dyrektorem Sprzedaży kształtuje mi się obraz całej sytuacji. 

Okazuje się, że szef sprzedaży nie zarządza sprzedażą, ale zarządza narracją. Jego główny cel: utrzymać stanowisko jak najdłużej.
Zamiast rozwijać zespół, kontroluje.
Zamiast rozwiązywać problemy i podejmować decyzje, szuka winnych i przerzuca odpowiedzialność.
Zamiast współpracować z marketingiem, szuka argumentów na to, że marketing to nie nasza sprawa.

Z czasem napięcie rośnie. 

Coraz więcej pretensji, coraz mniej motywacji - wyników nie ma. Firma też nie ułatwia, bo proces realizacji projektów, mówiąc delikatnie, nie układa się dobrze. Ludzie odchodzą lub są zwalniani. W końcu, gdy wyniki spadają, nowych klientów jak na lekarstwo, a atmosfera sięga dna, Zarząd rozwiązuje cały dział sprzedaży. Dyrektora też już tam nie ma. Firma proces sprzedaży organizuje w inny sposób. Jak? - tego już nie wiem, ale co by to nie było i tak będzie lepiej, a na pewno taniej. 

Co naprawdę zabiło sprzedaż?

Nie brak kompetencji zespołu i nie rynek.
Sprzedaż zabił styl zarządzania  oparty na strachu, manipulacji i autopromocji.

Lider, który dba bardziej o swoje stanowisko niż o wyniki zespołu, staje się największym hamulcem organizacji.
Nie inspirował. Nie wspierał. Nie słuchał. Nie chciał zmiany, chciał tylko wyników.
A przecież sprzedaż to gra zespołowa, która wymaga zaufania, otwartej komunikacji, wspólnego celu i zmiany, a także nowych pomysłów, jeśli nie idzie jak zwykle.

Jakie są wnioski i lekcja dla innych firm?

1. Lider sprzedaży nie powinien grać pod siebie, tylko pod zespół.
   Dobry szef buduje ludzi wokół siebie, a nie tylko narrację dla Zarządu.

2. Brak współpracy pomiędzy marketingiem i sprzedażą to cichy zabójca efektywności.
   Gdy zespoły nie rozmawiają, firma traci klientów, dane i pieniądze.

3. Zaufanie i transparentność to paliwo sprzedaży.
   Bez nich nawet najlepsza strategia i CRM nie pomogą.

4. I jak już wspomniałem o CRM, to warto żeby był.

Dlaczego? O tym opowiem już w innym artykule - ale CRM musi być.

Sprzedaż nie upada z powodu słabych handlowców, tylko przez słabe przywództwo.
Dyrektor sprzedaży, który nie potrafi inspirować, rozwijać i budować mostów, który nie reaguje na zmieniającą się sytuację prędzej czy później stanie się największym problemem, a nie częścią rozwiązania.